Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Liderazgo a nivel intermedio: naturaleza, origen e importancia

Una de las características centrales de los sistemas educativos de alto rendimiento es contar con una enseñanza de calidad, sustentada por sistemas que otorguen las condiciones propicias. De acuerdo a Hargreaves y Shirley (2019), una profesión docente robusta es evidente en tres elementos: en primer lugar, el capital humano, referido a las capacidades de los profesores. En segundo lugar, el capital decisional, que involucra el juicio profesional desarrollado en el tiempo y finalmente, el capital social, que describe cómo los profesores planifican, reflexionan y se apoyan mutuamente en conjunto. Por otro lado, otro elemento clave es cómo los líderes colaboran para apoyar y desarrollar a sus profesores apuntando hacia la mejora y la innovación. Dada la importancia del liderazgo, los autores se enfocan en un tipo particular: el liderazgo en el nivel intermedio, reflexionando sobre sus diferentes formas y qué propósitos debería cumplir. Este liderazgo tiene la capacidad de crear sistemas más eficientes en la toma de decisión y permite crear capacidad colectiva para abordar las aspiraciones de los grupos y comunidades locales.

El “liderazgo desde el medio” (Leadership from the middle, LfM) es diferente al liderazgo top-down (desde arriba) y al bottom-up (desde abajo). Mientras el liderazgo top-down puede tener éxito cuando los objetivos de cambio son limitados en cantidad y simples en estructura, es una estrategia débil al abordar entornos complejos y de alta incertidumbre, con varias iniciativas simultáneas o con diferentes objetivos. En contraste, el enfoque bottom-up promueve la autonomía de las escuelas, facilitando iniciativas propias. Sin embargo, se ha visto que en ocasiones la innovación no logra trascender salas de clase o escuelas aisladas. Por ello, es atractivo estudiar el liderazgo en un nivel intermedio entre el nivel central y las escuelas. La primera responsabilidad de este “nivel intermedio”, sería entonces proveer apoyo específico a las escuelas y monitorear los niveles de cumplimiento de sus iniciativas. La segunda, sería facilitar la comunicación entre las escuelas y el nivel central. En tercer lugar, sería promover la colaboración entre escuelas y finalmente, moderar la resistencia a las políticas a nivel central, sirviendo como intermediario. Además, se recoge en la definición la posibilidad de aumentar capacidades a nivel del sistema, de crear coherencia y de incrementar la eficiencia y el desempeño en un entorno complejo. Este “liderazgo desde el medio” se diferencia también del más clásico “Liderazgo en el medio” (LiM), pues este último se entiende como un nivel específico, alineado más bien con el cumplimiento de las prioridades ministeriales. El liderazgo desde el medio, si bien no se opone a estas, busca empoderar a las escuelas y comprometer a todos sus agentes, fortaleciendo las comunidades locales y el desarrollo de la capacidad de agencia.

La investigación de los autores se centró en la experiencia de un Consorcio de diez distritos de la región de Ontario (Canadá), durante el seguimiento a una evaluación al proyecto denominado “Essential for Some, Good for All” (Esencial para algunos, bueno para todos, ESGA), destinado a apoyar a estudiantes con necesidades educativas especiales. Ontario ha sido reiteradamente identificado como un sistema de alto rendimiento por sus buenos resultados y equidad, en un contexto donde existe gran diversidad cultural y lingüística. Una de las características que permiten estos resultados son la alta valoración de los docentes y la existencia de un entorno de desarrollo profesional, colaboración y apoyo.

El estudio de Hargreaves y Shirley permitió identificar una nueva estrategia denominada por los profesores como “liderazgo dese el medio” Mediante ella, describían situaciones en que los distritos desarrollaron sus propias estrategias para promover la inclusión de los estudiantes, adaptándolas a las necesidades de las propias comunidades. Luego esas estrategias fueron traspasadas a los otros distritos, en un entorno de responsabilidad colectiva por la participación y los resultados. Entre los objetivos de la investigación se contaron el entender y articular un modelo y una teoría de acción de los proyectos de “liderazgo desde el medio” en la intervención, de manera que pudiesen ser comunicados y diseminados con facilidad. También se buscó describir las fortalezas y debilidades del modelo, atendiendo a las percepciones de los participantes; conectar los hallazgos con la evidencia previa y compartir los resultados con el fin de facilitar la planificación de procesos de mejora. Esto se llevó a cabo por medio de visitas a las escuelas de los diez distritos de la provincia, donde se realizaron entrevistas y se formularon mini-estudios de caso.

Como contexto, la iteración entre el Consorcio de distritos y el equipo de investigación permitió en primer lugar definir siete principios que caracterizaban al “liderazgo desde el medio” en el marco del proyecto Essential for Some, Good for All:

1. 1. Responsividad ante la diversidad: los distritos y sus escuelas trabajan para generar soluciones que respondan a las necesidades locales. De esta manera, el LfM permite desarrollar cooperación para apoyar de la mejor forma a los estudiantes.
   2. Responsabilidad: los distritos asumen responsabilidad colectiva por el éxito de los estudiantes, por medio de un trabajo en comunidades profesionales de aprendizaje. Examinan datos con diferentes profesionales y diseñan estrategias específicas para apoyar a los alumnos.
   3. Iniciativa: se trata de implementar menos iniciativas, pero con más iniciativa, es decir trabajando juntos para responder a los desafíos y desarrollar estrategias para afrontarlos.
   4. Integración: los distritos integran sus esfuerzos con las prioridades gubernamentales.
   5. Transparencia: en relación al progreso y la obtención de resultados. Por otro lado, la transparencia se relaciona también con compartir estrategias y resultados en red y de forma pública.
   6. Humildad: ningún distrito es superior a otro.
   7. Diseño: los distritos trabajan conjuntamente para asegurar que los otros seis principios se cumplían y diseminen a través de las escuelas.

¿Qué es lo que encontraron los autores? En esta iniciativa el liderazgo “desde el medio” logró gran profundidad y complejidad en relación a la enseñanza y el aprendizaje, estableciéndose diferentes prácticas de apoyo en las escuelas de los distritos. En cuanto a su filosofía, los docentes y directivos de las escuelas participantes destacaron la labor de trabajo colectivo y el facilitamiento de una visión común que les permitió mirar de cerca la actividad de los estudiantes: concretamente, establecieron que este tipo de liderazgo les permitió poner a los alumnos, su aprendizaje y su bienestar en el centro de la práctica docente. Esto sin duda provocó una mayor reflexión sobre sus creencias, relaciones y estrategias.

La estructura de este liderazgo varió entre distritos: por ejemplo, algunos contaron con coaches que apoyaron directamente a los profesores de asignatura y otros levantaron datos para mejorar la enseñanza. Sin embargo, en todos los casos involucró una transformación organizacional que facilitó el trabajo interdisciplinario y en equipo. Con respecto a quiénes eran percibidos como estos líderes del medio, se mencionó al personal del distrito, a los líderes del sistema e incluso a líderes dentro de la escuela. Un director definió el LfM como “la experticia que viene y ayuda a nuestro equipo a resolver problemas y a construir conocimiento, capacidades y una forma de pensar”. Otro director opinó que involucra a “la organización desde dentro, desde sus raíces, en oposición al enfoque desde arriba (top-down)”. En el caso de Ontario, el liderazgo desde el medio fue experimentado además como una cultura de profesionalismo colaborativo que promueve el diálogo y que se sitúa en base a la confianza, donde además pueden desarrollar iniciativas específicas para su contexto local. Sin embargo, también surgieron tensiones relacionadas mayoritariamente con la coherencia con otras iniciativas implementadas a nivel central y con la sustentabilidad de este “liderazgo desde el medio”, dadas las condiciones del sistema.

Si bien la iniciativa estudiada se enmarcó en un contexto específico con características que facilitaron su implementación, es clave relevar la figura del liderazgo en un nivel intermedio entre la política central y las escuelas. En nuestro caso, un posible llamado es a los sostenedores (DAEM, Corporaciones Municipales, Servicios Locales, corporaciones privadas), a que comprometan y empoderen a sus escuelas, directivos y docentes para movilizar el bienestar y aprendizaje de los estudiantes, respetando su diversidad.

Artículo traducido y adaptado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Hargreaves, A., & Shirley, D. (2019). Leading from the middle: its nature, origins and importance. Journal of Professional Capital and Community.