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Bienestar docente e influencia directiva

El cierre de las escuelas ha provocado efectos en distintos niveles como, por ejemplo, en el bienestar emocional de los equipos docentes y profesionales del sistema educativo. Para una gran parte de las y los profesores, lo más reconfortante del trabajo es el contacto directo con sus estudiantes y el trabajo en comunidad con sus pares. Una realidad que se ha visto agudizada por la extensa suspensión de las clases presenciales que ya lleva varios meses y que ha aumentado los niveles de preocupación y estrés. En este escenario una pregunta clave es ¿qué pueden hacer los directores/as y directivos para propiciar el bienestar de sus docentes?

Los datos sobre el tema muestran cómo las y los profesores han resentido los efectos de la pandemia: En Estados Unidos, una encuesta realizada por la Universidad de Yale mostró que las palabras que mejor reflejaron el estado emocional de los docentes fueron “ansioso/a”, “atemorizado/a”, “preocupado/a”, ”sobrepasado/a” y “triste”. En nuestro país, datos de la encuesta “Situación de docentes y educadores en contexto de pandemia”, realizada por EligeEducar, muestran que un 62% de los docentes declara sentirse “preocupado” y un 52% dice estar “ansioso”. Paralelamente, la mayoría percibe trabajar “mucho más” que antes del cierre de los establecimientos y un 42% de ellos se siente menos apoyado que antes por su equipo directivo en el ámbito emocional, pese a que en general sí perciben apoyo en el ámbito pedagógico.

Foto interior art ppal

En situaciones de emergencia, la figura de un líder que mantenga una estructura y el funcionamiento de la organización se hace clave. A su vez, para disminuir los niveles de estrés de los equipos es importante construir confianza. Para Tschannen-Moran y Gareis, la generación de confianza por parte de los líderes escolares incluye aspectos como la honestidad con el equipo, el mantener una coherencia entre el discurso y las acciones, la demostración de genuina preocupación por el staff, la competencia para desempeñar el cargo y el cumplimiento de los compromisos. Se ha mostrado que las organizaciones donde prima la confianza se caracterizan por un clima de optimismo y la cohesión y, además, se relacionan con una mayor efectividad. Por otro lado, la confianza es un facilitador de la comunicación y está a la base de todo el trabajo relacionado con la colaboración.

La colaboración entre pares tradicionalmente se ha relacionado con un aumento de la satisfacción docente. Por otro lado, en esta situación, donde el tiempo es escaso y las tareas son múltiples, la colaboración es una herramienta que permite avanzar colectivamente hacia la resolución de problemas y hacia la consecución de objetivos y metas. Por ejemplo, una posible estrategia de trabajo colaborativo son las sesiones compartidas de planificación de clases o de construcción de materiales, o el crear repositorios de buenas prácticas y de recursos pedagógicos. De esta manera, es posible disminuir la carga de trabajo personal e incluso -eventualmente- el tiempo destinado a estas actividades. Sin embargo, sí es importante que las sesiones de trabajo colaborativo tengan una estructura clara y una agenda de trabajo. Paralelamente, es importante mantener la sinceridad en las conversaciones, pudiendo discutir abiertamente qué funciona y qué no.

En términos concretos, muchas de las medidas para mantener el bienestar del equipo tienen que ver con adaptar rutinas y prácticas. Por ejemplo, establecer claramente cuáles son las expectativas y cuáles serán las prioridades de trabajo: Se sugiere que sean limitadas en número, con el fin de no sobrecargar, y que sean claras y conocidas, de manera que orienten las acciones y ajusten expectativas; reducir las tareas, en el sentido de que una vez que estén establecidas las prioridades, es clave reflexionar qué actividades deberían mantenerse y cuáles no son esenciales, al menos, en este momento. En el fondo, se trata de orientar la actividad de la escuela a aquellas actividades que son clave dentro de su funcionamiento y sus propósitos y no sobrecargar a los equipos. También se sugiere adaptar un enfoque flexible: Si bien los objetivos ya están establecidos, en ocasiones es importante permitir variaciones en la modalidad de implementación o en los horarios de trabajo. En el fondo, tiene que ver con asumir que a veces los equipos están sujetos a situaciones emergentes y que no es necesario replicar en su totalidad las actividades que se realizaban presencialmente en la escuela, ni tampoco la forma en que eran realizadas. En esta misma línea, será necesario también permitir un trabajo más autonónomo. También se sugiere incorporar la retroalimentación al trabajo de las y los docentes, que sea constante, constructiva y no amenazante ni punitiva. El foco es el de orientar a las y los docentes en el trabajo que están realizando. Asimismo, es importante que, también, los directores/as y directivos estén abiertos a recibir feedback de sus equipos y realizar cambios en base a este si es pertinente.

Otra recomendación tiene que ver con mantener la transparencia y la accesibilidad: muchas veces los profesores tendrán preguntas difíciles -ya sea sobre su situación laboral o sobre cómo proceder ante algún dilema complejo, por ejemplo- y en esas situaciones lo más tranquilizador será contar con un líder o directivo disponible que pueda dar una respuesta clara y sincera al requerimiento. En esta misma línea, también, a veces será necesario apoyar a las y los docentes en la resolución de problemas (por ejemplo, técnicos o de disponibilidad). Para ello, será importante conectar activamente con los equipos y reconocer qué desafíos están enfrentando. En paralelo, será importante escuchar y empatizar, y eventualmente actuar mediante una intervención directa o a través de la coordinación de distintos agentes. Otro aspecto a destacar es la necesidad de construir comunidad y coherencia, por ejemplo, a través de espacios que permitan generar apoyo entre pares. Es relevante contar, también, con momentos -por ejemplo conversaciones semanales - que pemitan discutir temas emergentes, a veces personales, y centrarse en el autocuidado y en estrategias para minimizar el burnout. También será necesario reconocer necesidades individuales de los docentes y visibilizar redes de ayuda que pudiesen ser relevantes para aquellos/as que pudiesen estar en situaciones de riesgo en cuanto a su salud mental.

Como reflexión final, es clave reconocer que en este tiempo, el apoyo emocional es tan importante como el apoyo instruccional: Se trata de integrar aspectos relacionados con la enseñanza, el curriculum y con la evaluación, con las preocupaciones respecto al equipo de trabajo que está realizando su tarea en circunstancias adversas. El bienestar de las y los docentes tiene un impacto en sus decisiones, en la forma en que se relacionan con sus pares y también en su desempeño, por lo que es importante que las escuelas y sus líderes reconozcan cómo avanzar hacia una mejora en esta línea.

 

Texto elaborado por Claudia Llorente y Paulo Volante.

Referencias:

American Psychological Association (2020). How leaders can maximize trust and minimize stress during the COVID-19 pandemic. Disponible en: https://www.apa.org/news/apa/2020/03/covid-19-leadership

Cann, R. (2020). Advice for principals on how to support teacher wellbeing during the Covid-19 lockdown. Disponible en: https://theeducationhub.org.nz/advice-for-principals-on-how-to-support-teacher-wellbeing-during-the-covid-19-lockdown/

Cipriano, C., Brackett, M (2020). How to Support Teachers’ Emotional Needs Right Now. Disponible en:https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_to_support_teachers_emotional_needs_right_now

Collie, R., Martin, A. (2020). Teacher wellbeing during COVID-19. Disponible en: https://www.teachermagazine.com.au/articles/teacher-wellbeing-during-covid-19

Elige Educar (2020) Resultados Encuesta Situación de docentes y educadores en contexto de pandemis. Disponible en: eligeeducar.cl