Banner institucional

Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Noticias

Noticias

¿Qué sabemos sobre liderazgo intermedio?

El liderazgo escolar ha demostrado ser un aporte clave en la mejora de las instituciones educativas. Sin embargo, cuando hablamos de las y los líderes no solo nos referimos a quienes dirigen las escuelas, sino, también, a los denominados “líderes intermedios”, es decir, aquellas personas que, pese a que no están a cargo de la organización en su conjunto sí poseen diferentes niveles de influencia. Ellos, por su cercanía y visión sobre las salas de clases, tienen la posibilidad de liderar la mejora “desde dentro” de la escuela.

Justamente por la relevancia de la posición, la investigación se ha hecho cargo de examinar qué es lo que caracteriza a estos líderes intermedios (LI). En esta ocasión, revisamos el artículo de Kylie Lipscombe, Sharon Tindall-Ford y Jodi Lamanna (2021), quienes realizaron una revisión sistemática de la literatura científica sobre el tema, incluyendo publicaciones entre los años 2006 y 2020. Las autoras se basaron en las siguientes preguntas de investigación: (1) ¿Cómo se define el liderazgo intermedio?; (2) ¿cuáles son los cargos y responsabilidades de los líderes intermedios?; (3) ¿cuál es el impacto del liderazgo intermedio en las escuelas? y (4) ¿cuáles son las oportunidades de desarrollo profesional y necesidades de los líderes intermedios?

Empower-Your-Middle-Leaders-compressor 945 573 80 int s c1 c t

Normalmente un líder intermedio es definido como un “docente con responsabilidades formales de liderazgo”. Sin embargo, existe diversidad en cuál es el tipo de “responsabilidades” que tienen a su cargo o cuánta enseñanza en aula ejercen. Por ejemplo, si bien datos de Australia muestran que la enseñanza sigue ocupando un nivel significativo del tiempo de los LI (cercano al 70% de su horario), no es el mismo caso en Singapur e Inglaterra, donde no es una función central. Con respecto al lugar que ocupan dentro de la jerarquía de las escuelas, normalmente se encuentran entre el equipo directivo y el equipo docente, por lo que, aunque trabajan “junto” al equipo de profesores, también lo hacen mirando “hacia arriba”.

Otro tema relevante es la distinción entre “liderazgo intermedio” y “liderazgo docente”. Si bien existen autores que han homologado ambos conceptos, también otros han remarcado que el liderazgo intermedio parece ser un constructo más acotado, con responsabilidades específicas. De hecho, existirían dos aspectos diferenciadores: normalmente el LI involucraría la posesión de un cargo formal en la jerarquía de la escuela y el tener que rendir cuentas sobre sus responsabilidades (accountability). El liderazgo docente, por el contrario, se relacionaría más con una labor informal y más amplia.

El artículo hace referencia al aumento de cargos de liderazgo intermedio en los últimos años, producto de la creciente complejidad y el aumento de las funciones que deben cumplir las escuelas. Al analizar el tipo de tareas que ejercen, aparecen aquellas relacionadas con el currículum, el liderazgo de los departamentos o de las labores pastorales. También, las autoras sugieren que el desempeño de líderes intermedios está marcado por dos tensiones clave. En primer lugar, la tensión entre apoyar y motivar a los equipos docentes, a la vez que los monitorean. Esta situación se ve especialmente acentuada debido al rol dual de los LI, quienes deben desempeñarse junto a sus pares y colaborar con ellos y, al mismo tiempo, reportar su desempeño a los equipos directivos. 

La segunda tensión es entre los roles de liderazgo y gestión. Debido a factores como la complejización de las escuelas y el fuerte foco en la mejora, se espera que los líderes intermedios ejerzan funciones tanto de tipo administrativo (como por ejemplo revisar horarios, realizar reportes e incluso administrar presupuestos), como de liderazgo (principalmente coordinar actividades de desarrollo profesional y realizar mentoría). Sin embargo, las investigaciones de los últimos años -realizadas en Nueva Zelanda- han remarcado que existe un aumento en las tareas administrativas. También, la evidencia ha mostrado que para fomentar los roles de liderazgo de los líderes intermedios es importante que existan algunas condiciones mínimas, como una cultura escolar basada en la confianza y el respeto, mayor autonomía en la profesionalización de las y los docentes y que directores les proporcionen el tiempo, espacio y que legitimen la autoridad de los LI. Finalmente, también es clave que quienes ocupan posiciones de liderazgo intermedio también puedan recibir la formación necesaria para ejercer su cargo.

La tercera pregunta de investigación tiene que ver con el impacto del LI. Lo que las autoras reportan es que solo siete artículos abordan esta área, con resultados que mayoritariamente son positivos, pero indirectos y evaluados en base a percepciones más que a efectos concretos a nivel de enseñanza y aprendizaje. Por ejemplo, fue posible encontrar efectos sobre las prácticas docentes, sobre el desarrollo de los equipos y sobre el aprendizaje profesional. Normalmente, los impactos positivos se asociaron con estrategias como el desarrollo de estructuras comunicativas, la colaboración entre disciplinas, la planificación y el alineamiento del currículum, la construcción de relaciones (por ejemplo, de mediación entre docentes y directores), el modelamiento, la innovación en las prácticas de enseñanza, el coaching y mentoría, y el fomento de la participación docente.

Finalmente, también existe una tensión respecto al desarrollo profesional. Por un lado, se espera que los LI sean facilitadores del aprendizaje profesional de sus equipos, pero al mismo tiempo, se ha encontrado que ellas y ellos carecen de oportunidades para su propio desarrollo. Por ejemplo, datos de Nueva Zelanda muestran que si bien los LI sí recibían formación en liderazgo, ésta habitualmente no era percibida como adecuada para sus necesidades. Las autoras argumentan que el grupo de los LI requiere de un entrenamiento específico y diferente al de los docentes y directores. Por ejemplo, sugieren actividades internas de desarrollo que incluyan elementos como la inducción, mentoría y shadowing, que incorporen el apoyo de líderes experimentados en la escuela, y que aborden temáticas como el liderazgo de la enseñanza, el aprendizaje y el currículum, la gestión, y el desarrollo de capacidades individuales, profesionales y organizacionales.

El liderazgo intermedio cada vez toma un lugar más importante a nivel de la investigación. En este contexto, las autoras finalmente se inclinan a caracterizarlo como (1) una posición formal, que frecuentemente incluye una cierta compensación monetaria, (2) un liderazgo que se ubica entre las y los docentes y el equipo directivo, requiriendo apoyo de estos últimos, (3) y que incluye un trabajo activo para influir sobre las profesoras y profesores, de modo de impactar en la enseñanza y el aprendizaje. (4) Esta influencia se produce a través de la confianza y las relaciones colaborativas. Finalmente, (5) los LI “rinden cuentas” tanto a su equipo directivo como a sus pares docentes. Todavía es necesaria más investigación que dé cuenta del impacto concreto que ejercen los líderes intermedios en sus escuelas, aunque se han logrado avances importantes en su caracterización.

 

Artículo traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Lipscombe, K., Tindall-Ford, S., & Lamanna, J. (2021). School middle leadership: A systematic review. Educational Management Administration & Leadership, 1741143220983328.