Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Líderes docentes y su influencia en la gestión curricular

Durante los últimos años, distintas reformas educativas a nivel global han buscado descentralizar la labor en las escuelas, entregando más responsabilidades y autonomía en la toma de decisiones a las y los profesores, sobre todo en temas curriculares. En este contexto, ha ganado relevancia el estudio del llamado “liderazgo curricular”, aunque todavía se trata de un área poco investigada.

China es uno de los países donde más se ha desarrollado esta área de estudio. Allí, la reforma educativa del año 2001 propuso una gestión curricular de tres niveles (nacional, provincial y de escuela), promoviendo una importante descentralización. Bajo este modelo, por primera vez las y los docentes podrían aspirar a convertirse en verdaderos líderes curriculares en sus escuelas. Sin embargo, en la práctica se ha observado un bajo nivel de empoderamiento y escasa influencia en este tipo de tareas.

En paralelo, el Ministerio de Educación de China tradicionalmente ha estipulado que las escuelas posean “líderes de los grupos de investigación docente” (Teaching Research Group, TRG), cuyo rol está situado entre el director, el jefe de estudios y los docentes. Básicamente, son líderes curriculares con tareas de tipo pedagógico: se involucran en la mejora de la enseñanza y el aprendizaje y en la investigación profesional, y movilizan la colaboración entre docentes de una misma asignatura. Su posición podría ser homologada a la de un jefe de departamento o de área, pero sin tener un cargo directivo formal ni responsabilidades de tipo administrativo. Por ello, en la jerarquía de las escuelas no son considerados como “líderes intermedios”, a pesar de su rol clave en la mejora. Normalmente se trata de docentes destacados por su calidad en el aula y por ello se espera que sean capaces de movilizar procesos de indagación y planes de desarrollo profesional, de promover una visión compartida y de organizar actividades de mejora, entre otros.

En este contexto, el artículo de Yiming Shan (Zhaoqing  University, China) y Junjun Chen (The Education University of Hong Kong), quien además es una de las invitadas a las XII Jornadas de Dirección y Liderazgo Escolar, exploró cómo las y los líderes de TRG comprenden su rol de liderazgo curricular y cuáles son sus desafíos. Utilizando metodología cualitativa, indagaron en las percepciones de docentes que ejercen este rol en China. Dos preguntas guiaron el estudio: (1) ¿Cuáles son las características del involucramiento de los líderes TRG en el liderazgo curricular? y (2) ¿Qué desafíos emergen al empoderar a los líderes TRG? Se trabajó con 10 escuelas, desde donde se seleccionó una muestra de 20 profesoras/es que ocupaban roles liderazgo en grupos de investigación docente. Se incluyó a profesionales con distintos niveles de experiencia en esta posición y pertenecientes a distintas asignaturas. Se analizaron tres fuentes de datos: (1) entrevistas en profundidad a cada participante, centradas en las percepciones sobre el ejercicio del rol, las características de su labor y sus desafíos; (2) grabaciones de cuatro reuniones lideradas por cada participante: una sobre la planificación del trabajo del grupo de investigación docente al inicio del semestre y otras tres reuniones mensuales con el equipo. Finalmente, (3) se contó con informes del desempeño de estos líderes, como una forma de verificar y complementar las otras fuentes de información.

Un primer hallazgo tuvo relación con la percepción sobre el rol de los líderes curriculares: mencionaron involucrarse en prácticas como la construcción de cursos, guiar iniciativas de investigación en temas curriculares y adaptar de los estándares curriculares nacionales al contexto de la propia escuela. Sin embargo, si bien los participantes eran capaces de describir estas tareas, la mayoría no era familiar con el concepto “liderazgo curricular”.

Un segundo hallazgo es que la mayor parte de sus decisiones tenían que ver con la implementación del currículum en la escuela y en las salas de clases. Por ejemplo, escoger un enfoque particular de enseñanza, o el ajuste de la calendarización de acuerdo al aprendizaje de los estudiantes y a los avances de los docentes. Para apoyar a sus profesores, organizaban actividades de docencia e indagación, como seminarios de análisis de políticas educativas, sesiones de observación de clases entre pares, instancias de reflexión sobre la pedagógica y para compartir prácticas de enseñanza. Los participantes reportaron que no podían realizar modificaciones sobre el currículum nacional (sobre los objetivos o los textos escolares, por ejemplo), dado que estos estaban estipulados a nivel central. Sin embargo, todos indicaron que se hicieron responsables de los temas curriculares a nivel de escuela porque no existían estándares unificados, y reconocieron tener cierta autonomía en las decisiones sobre los planes de enseñanza o la elección de materiales de clase. Esta autonomía quedó evidenciada en las reuniones videograbadas, en las que se observó cómo guiaban conversaciones sobre la implementación de los contenidos y coordinaban la planificación colectiva de clases. Más aún, se evidenció un rol activo al coordinar la observación de clases entre pares y mantener reuniones semanales para analizar prácticas en el aula y resolver problemas relacionados con la enseñanza. Pese a esto, uno de los principales desafíos mencionados al ejercer prácticas de liderazgo curricular fue la falta de criterios de referencia externos, sobre todo cuando debían realizar evaluación.

En cuanto a las relaciones interpersonales, se constató que las y los líderes de TRG se comunicaban frecuentemente con los directivos encargados de asuntos académicos de sus escuelas, en particular con los subdirectores. Con los docentes establecían relaciones caracterizadas por la colaboración y el apoyo, buscando crear climas positivos, armoniosos y que fortalecieran el trabajo académico. En cuanto a agentes externos, solían contactase con sus departamentos locales de educación, los que les ofrecían capacitación anual. Si bien establecer relaciones es una parte sustantiva de su rol, también se observan tensiones: por un lado, la mitad de los participantes del estudio mencionó recibir escaso apoyo de parte su equipo directivo, reportando sentirse más bien presionados por ellos. Por otro lado, la mayor parte del grupo dio cuenta de poca motivación y cooperación de parte de algunos docentes -sobre todo de los más jóvenes y mayores- para involucrarse en actividades de desarrollo profesional.

En cuanto a las características personales, los líderes TRG enfatizaron la importancia de ser un modelo para otros docentes. En ese sentido, la mayoría reconoció la necesidad de poseer una fuerte calidad profesional, caracterizada por experiencias de docencia valiosas, por habilidades de investigación sobresalientes o por dominar el contenido de la asignatura. Además, el análisis arrojó que para el grupo era clave poseer una ética profesional caracterizada por la persistencia al enfrentar dificultades, la responsabilidad, paciencia al encontrarse con malentendidos, entusiasmo sobre el liderazgo curricular y justicia al evaluar el desempeño de las y los docentes. Dos aspectos personales fueron mencionados como obstáculos: el primero fue la poca consciencia sobre su rol manifestada, por ejemplo, en su poca claridad sobre sus tareas o sobre los límites de su autonomía. En esta línea, más de la mitad planteó que realizaba pocas actividades por iniciativa propia e incluso algunos señalaron abiertamente que preferían seguir instrucciones. En segundo lugar, un grupo también mencionó que muchos de las y los líderes de TRG poseían pocas habilidades de liderazgo y/o comunicativas necesarias para movilizar la mejora del grupo.  

Los resultados del estudio otorgan una visión sobre los aspectos que las y los líderes consideraban clave sobre su rol, sobre sus tareas principales y, también, sobre sus obstáculos en tres niveles: escuela, relaciones sociales y a nivel personal. Pese a que el grupo analizado es pequeño y perteneciente a un contexto tan diferente como el de China, permite identificar prácticas y desafíos comunes para los líderes del ámbito curricular, y comenzar reflexiones sobre aspectos tan relevantes como el rol de la autonomía, la importancia de las habilidades profesionales y personales, o el soporte directivo.

 

Artículo editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Shan, Y., & Chen, J. (2022). Teaching research group leaders’ perceptions of their engagement in curriculum leadership. Frontiers in Psychology, 6064.