banner

Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Noticias

Noticias

METODOLOGÍAS ÁGILES PARA LA MEJORA ESCOLAR

Cuando hablamos de gestión educacionales son muchos los términos que se nos vienen a la cabeza: administrar, planificar, coordinar, priorizar, optimizar, realizar, distribuir, entre muchas otras. Seguramente cuando hacemos gestión hacemos un poco de todo eso, pero hay algo más importante: no puede haber gestión si no hay objetivos.

Las organizaciones muchas veces definen sus grandes objetivos en declaraciones fundamentales, por ejemplo la misión y la visión. Al revisar una gran cantidad de misiones de colegios en Chile, vemos que la gran mayoría apunta a educación de calidad, formar alumnos integrales y desarrollar habilidades para el siglo XXI. Si bien parece lógico que estos sean los objetivos de estos colegios, para poder hacer gestión sobre ellos es muy importante definir de manera concreta qué entiende cada colegio por educación de calidad, formación integral o cuáles son las habilidades que espera desarrollar. Y no solo definirlo bien sino también establecer cómo van a monitorear que están consiguiendo estos objetivos.

Una de las herramientas más difundidas para el control de gestión en las organizaciones es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (Kaplan R,. Norton D. (1996) The Balance Socrecard- Measured that drive performance. Harvard Business Review). Esta metodología se extendió de manera transversal a distintos tipos de organizaciones, entre ellas a organizaciones educativas. Si bien es una herramienta muy útil y que genera altos niveles de satisfacción, muchas veces queda en la etapa del diseño de la estrategia y no pasa a la implementación.

Es particularmente difícil implementar un balanced scorecard en organizaciones tan complejas y dinámicas como las organizaciones educativas. Dada la cantidad de procesos presentes en este tipo de organizaciones y la gran cantidad de contingencias que se presentan, se torna muy difícil seguir cada proceso con sus indicadores a la vez. Es por ello que parece más razonable ocupar otro tipo de metodologías que a partir de los objetivos que pueden haberse levantado del desarrollo del balanced scorecard permitan implementar de mejor manera planes estratégicos.

Esto implica en primer lugar que la organización debe entender que hacer gestión es también decidir qué no se va a hacer, debemos definir un foco de acción. Estos focos apuntan a objetivos estratégicos que nos permiten resolver aquellos problemas que son más críticos. No es que se dejan de hacer las otras cosas, sino que definimos que los recursos van a estar puestos en ese objetivo estratégico y en los procesos involucrados.

Existen metodologías que surgen en la industria del software y que se ajustan a este planteamiento: son las llamadas metodologías ágiles. Paulk (2002) cita el manifiesto de estas metodologías que tiene estas cuatro premisas: (1) Los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas, (2) el software que funciona, frente a la documentación exhaustiva, (3) la colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual y (4) la respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan. ¿Cómo pueden llevarse estas premisas a la educación? (1) Las organizaciones educativas estas hechas por y para personas, sus relaciones son fundamentales, (2) el foco está en los aprendizajes más que en el método de enseñanza, (3) un proceso de aprendizaje colaborativo con los estudiantes como protagonistas y (4) hay que adaptarse a las diversas formas de aprender y al contexto.

Relacionado con estas metodologías ágiles está el concepto de lean management. Esto es optimizar los procesos de manera de quedarse con aquellos son realmente claves. Existen herramientas que apoyan estas metodologías. Hay dos que son particularmente útiles en el mundo de la educación. Existen investigacioness de estos conceptos en educación (Alagaraja, M. (2010), Falcioni P. (2014)).

Una es el concepto de A3 que es una metodología de resolución de problemas desarrollado por Toyota y difundido por quienes gestionan bajo el concepto Lean. Este método obliga a definir muy bien los problemas a través del contexto y los antecedentes para luego realizar un análisis detenido de las causas-raíz de este problema. Recién ahí se pasa a proponer contramedidas o soluciones que ataque estas causas para luego hacer un seguimiento de éstas. Se llama A3 porque el análisis cabe en un papel de ese tamaño.

Otra herramienta propia de estas metodologías ágiles es el Kanban (o sistema de tarjetas), que permite optimizar la forma en que se gestionan las tareas. El Kanban se operativiza en un tablero donde se enlistan las tareas que se van a realizar. Estas tareas van cambiando de estado, por ejemplo, desde un estado “no iniciado”, a uno “en proceso” y a otro “terminado”. No es posible agregar una tarea al estado “en proceso” si no se ha terminado otra tarea. Este sistema permite: Visualizar el trabajo sus fases, determinar el límite de trabajo en curso (o Work In Progress) y medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce como “lead time”).

¿Por qué estas herramientas en educación? La metodología A3 permite focalizar los esfuerzos en aquellos problemas críticos y constantes en las organizaciones educativas, buscando tomar medias que ataquen la causa del problema, no su manifestación. Por otro lado, el Kanban permite a los equipos directivos tener visibilidad de las tareas de todos, evitando esa sensación de que se está haciendo de todo pero no se logra terminar nada.

Estas herramientas permiten llevar la gestión estratégica a una más focalizada que va a permitir conseguir resultados y favorecer el aprendizaje de los alumnos.

 

Referencias

Alagaraja, M. (2010). Lean Thinking as applied to the adult education environment. Int. Journal of Human Resources Development and Management.

Falcioni P. (2014). “Mejorando la gestión institucional de unidades educativas aplicando la filosofía de gestión Lean Thinking” Tesis para optar al Grado de Magister en Gestión Educacional. Universiad Alberto Hurtado.

Paulk M. (2002) .Agile Methodologies and Process Discipline.Carnegie Mellon University.

Kaplan R,. Norton D. (1996) The Balance Socrecard- Measured that drive performance. Harvard Business Review