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Liderazgo distribuido: evidencias para la mejora escolar

Esta edición del boletín destaca la investigación y reflexión de Alma Harris (University de Bath), una de las principales investigadoras en el área del liderazgo escolar, y John DeFlaminis (Universidad de Pensilvania), Director del Penn Center for Educational Leadership, quien estará de visita en nuestro país durante el mes de octubre, en torno a uno de los conceptos de liderazgo escolar más discutidos en los últimos años: el de Liderazgo Distribuido.

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Los autores señalan que hace una década el enfoque del liderazgo distribuido fue una novedad dentro del campo de la investigación en administración educacional. Como tal, fue recibido con entusiasmo por algunos y completamente descartado por otros: “ningún otro concepto de liderazgo, parecer ser, ha causado tanta controversia, preocupación y debate como el liderazgo distribuido”. Sin embargo, pese a esta inquietud inicial, el concepto ha permanecido como uno de los tipos de liderazgo más influyentes en la literatura educacional.

Desde los trabajos iniciales de Spillane, el concepto ha ido desarrollándose hacia tendencias e interpretaciones más actuales, llegando a ser entendido no solo como el tipo de “liderazgo que es compartido dentro, entre y a lo largo de las organizaciones. Aunque varios autores han criticado la falta de una definición única y clara, esto no ha dificultado el surgimiento de investigación empírica ni ha detenido el interés en su aplicación práctica. De todas formas, existen elementos centrales que diferencian a este liderazgo en particular de otros. Uno de esos elementos es el énfasis en el liderazgo como práctica antes que como rol o responsabilidad. Adicionalmente, el liderazgo distribuido pone énfasis en las interacciones más que en las acciones y por último, presupone que el liderazgo no está simplemente restringido a aquellos con roles formales dentro de las organizaciones, sino que la influencia y agencia son ampliamente compartidos dentro de las escuelas.

Mientras algunos teóricos construyen el liderazgo distribuido predominantemente como un marco de análisis, otros investigadores han tomado una visión más práctica o aplicada para entenderlo. Los autores del texto se basan en esta última alternativa, mostrando la experiencia del Annenberg Distributed Leadership Project (DLP), uno de los primeros esfuerzos en Estados Unidos para construir capacidades de Liderazgo Distribuido en diversas escuelas urbanas. La ciudad de Filadelfia fue escogida como el primer lugar para aplicar la intervención. Esta se caracteriza por ser una de las ciudades grandes más pobres del país, y también por ser uno de los mayores distritos, con 190.000 estudiantes en 263 escuelas. Finalmente, es una de las ciudades con liderazgos más inestables y menos experimentados: una de cada 5 escuelas del estado se encontraba al momento con un nuevo director.

El proyecto original fue de 5 años, dirigidos por el Penn Centre for Educational Leadership. El DLP estaba dirigido en su primera etapa a los nuevos líderes escolares y sus profesores en un esfuerzo sistemático por construir equipos de liderazgo distribuido y desarrollar capacidades de liderazgo. De este modo, se esperaba crear estructuras de liderazgo más fuertes con el fin de apoyar la mejora escolar. El proceso fue apoyado con coaching en liderazgo, con el desarrollo de comunidades profesionales de aprendizaje a nivel de escuela y con otras rutinas enfocadas explícitamente en la mejora instruccional. El entrenamiento entregado por el proyecto ayudó a los profesionales a acentuar la confianza en el desarrollo de procedimientos conjuntos a nivel de escuela y se enfocó en el aprendizaje colaborativo.

Las mediciones sobre la efectividad del proyecto lograron encontrar mejoras en indicadores como: funcionamiento efectivo del equipo, sensación de eficacia de los líderes escolares, niveles de confianza entre los miembros del equipo y su director, percepción de influencia escolar, satisfacción docente y oportunidades de aprendizaje de los miembros. En ese sentido el DLP entrega un poderoso e importante ejemplo de cambio efectivo y duradero a nivel escolar. Logra destacar cómo, bajo las condiciones correctas, el liderazgo distribuido puede ser una contribución positiva para la transformación y mejora escolar.

Comprensiones erróneas del liderazgo distribuido

Como cualquier otro enfoque de liderazgo, el distribuido no escapa a errores o malentendidos en su comprensión. En primer lugar, los autores buscan desafiar el preconcepto bajo el cual “cualquier forma de practicar el liderazgo distribuido es inherentemente buena o se relaciona automáticamente a resultados positivos”. Desde una perspectiva empírica, es complejo atribuir todos los méritos de una intervención al liderazgo distribuido y siempre será necesario realizar más verificaciones.

Por otro lado, los críticos de este tipo de liderazgo ven en él una forma de alentar a los profesores a realizar más y más trabajo, convirtiéndose en una forma de “liderazgo explotador”. Se ha visto cómo algunas autoridades escolares lo han utilizado con propósitos más bien destructivos. La evidencia empírica muestra que el liderazgo distribuido puede ser una fuerza que lleva al cambio organizacional positivo, pero solo bajo las condiciones correctas. Por otro lado, la evidencia también muestra que distintos patrones de distribución del liderazgo pueden llevar a distintos logros y resultados. En ese sentido, depende de cómo es compartido, recibido y puesto en práctica.

Otros dos problemas identificados por los autores son los siguientes: en primer lugar, entender el liderazgo distribuido como que todos lideran en la escuela: distribuir el liderazgo implica que aquellos más capacitados para liderar lo hagan, con el fin de satisfacer una necesidad de la organización o de alcanzar un objetivo. Esto no significa que todos son o deben ser líderes. Por ejemplo, la experiencia del proyecto DLP mostró que solo desarrollando cuidadosamente capacidades en determinados líderes informales se puede lograr progreso. Un segundo error común es creer que existe un modelo en particular a seguir, tal como si existiera una guía o camino específico: si bien existen principios, modelos y estrategias que parecen funcionar de forma efectiva, las prescripciones estandarizadas deberían ser evitadas a todo costo.

Finalmente, ¿cuáles son las posibilidades visualizadas por los autores? En primer lugar, refieren que la práctica del liderazgo distribuido necesita ser investigada más ampliamente, y en esto, no solo los investigadores son importantes. Por el contrario, los profesionales en las escuelas son los agentes clave al contribuir al conocimiento en esta área, dando cuenta de cómo se desarrolla el liderazgo en la práctica.

En segundo lugar, ya que se ha demostrado el potencial del liderazgo distribuido para movilizar la mejora de las escuelas, la transformación y el cambio, es necesario potenciar la discusión en el eje entre práctica, investigación y teoría. En ese sentido, es necesario incorporar a la discusión a quiénes finalmente llevan a la práctica el liderazgo al interior de las escuelas, ya que son los más capacitados para evaluar sus verdaderos beneficios y limitaciones.

Artículo traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Harris, A., & DeFlaminis, J. (2016). Distributed leadership in practice: Evidence, misconceptions and possibilities. Management in Education, 30(4), 141-146.