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Liderazgo escolar en Asia: distintas visiones

En esta nueva edición del Boletín de Liderazgo Escolar destacamos las visiones de los profesores Philip Hallinger (Mahidol University) y Allan David Walker (The Hong Hong Institute of Education), ambos expositores principales en las próximas Jornadas Interamericanas de Dirección y Liderazgo Escolar, en torno al desarrollo del Liderazgo y Gestión Educativa (Educational leadership and management, EDLM) en cinco regiones de Asia.

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Los autores remarcan cómo la literatura del liderazgo educativo, desde sus inicios y hasta la década de los 90, estuvo centrada en describir el contexto de Occidente, principalmente desde países anglosajones. Sin embargo, desde mediados de los años 90, han comenzado a emerger nuevos focos de investigación sobre liderazgo escolar, principalmente en Asia, África y América Latina. Para ejemplificar, los autores muestran como el 90% de los artículos científicos publicados en África sobre el tema se realizaron desde el año 2005.

Este movimiento refleja el compromiso de los investigadores por construir una base de conocimiento que incorpore y reflexione sobre los contextos y prácticas que caracterizan al liderazgo escolar alrededor del mundo. En ese sentido, se busca determinar qué es lo que caracteriza al liderazgo escolar a nivel local, pero también cuáles son sus características compartidas a nivel global. Para los autores, la relevancia de construir conocimiento local es conformar un cuerpo teórico que vincule patrones observados de práctica con características de los contextos sociales estudiados.

Los autores, Hallinger y Walker, comenzaron el año 2010 los esfuerzos por caracterizar el liderazgo en la región de Asia Pacífico, materializado en el proyecto ILEA (Instructional Leadership in East Asia). Como fruto de este, se logró realizar una serie de publicaciones el año 2015. En la segunda fase del proyecto, los investigadores decidieron realizar una serie de estudios cualitativos para caracterizar el liderazgo instruccional en esta zona.

Elementos comunes y distintivos

Las cinco sociedades estudiadas fueron las de Singapur, Vietnam, China, Taiwán y Malasia. En ellas, los autores fueron capaces de detectar algunos elementos comunes (ver Tabla) en distintos niveles. Por ejemplo, dado que estos países poseen sistemas de gobierno altamente centralizados, los directores tienen una autonomía limitada para establecer una misión y objetivos en sus escuelas. Asimismo, también poseen limitada autonomía para establecer un curriculum propio.

Una parte esencial del rol instruccional de los directores en las cinco sociedades es asegurar la calidad de la enseñanza y monitorear el aprendizaje de los estudiantes. Para ello, una estrategia transversal fue la de mantener una presencia visible en las salas de clase, por ejemplo a través de caminatas o de observación.

Con el fin de facilitar el aprendizaje profesional de los profesores, una estrategia utilizada por los directores es el establecimiento de Comunidades Profesionales de Aprendizaje, que usualmente enfatizan la colaboración y la mentoría. En Asia, los directores parecen ver a las comunidades profesionales de aprendizaje como una forma efectiva de potenciar las capacidades de los profesores a través de la colaboración dirigida y del aprendizaje entre pares. China es conocido dentro de Asia por sus sistemas de colaboración entre profesores de distintas asignaturas. Uno de estos se denomina la “Oficina de Profesores Destacados”, que designa formalmente a uno o más docentes como profesores maestros o profesores líderes. Bajo este modelo, los profesores destacados comparten sus estrategias de enseñanza con el resto del staff docente. Adicionalmente, el Ministerio de Educación chino pide a las escuelas organizar “Grupos de Investigación de Profesores”, que se reúnen de manera regular para discutir y colaborar sobre temas relacionados con el aprendizaje.

En Asia, un elemento clave para el funcionamiento de las Comunidades de Aprendizaje es mantener la armonía, que se logra a través del trabajo continuo para construir relaciones positivas. Esto está relacionado con el carácter “colectivista” que poseen las cinco culturas estudiadas. Como tal, los directores ven a las relaciones interpersonales como un elemento clave para el éxito. Por ejemplo, en Vietnam el conflicto entre profesores, o entre profesores y apoderados, es un elemento a evitar a todo costo, debido a la posibilidad de que estos escalen y la subsecuente pérdida de credibilidad de la escuela.

Los directores de las cinco sociedades ven el desarrollo profesional continuo como un factor necesario para la mejora del aprendizaje, de la enseñanza, y de los logros de los estudiantes. Por ejemplo, en Taiwán y Singapur la participación en este tipo de actividades es obligatoria para los profesores.

Uno de los desafíos más grandes a los que se enfrentan los directores en Asia es encontrar formas para “distribuir el liderazgo”, en una cultura que es altamente jerarquizada. Pese a que las políticas de los distintos países han buscado implementar formas de “descentralizar” la toma de decisiones, ha sido un camino lento, en que los directores siguen tratando de encontrar el balance entre una toma de decisiones centrada en una persona y el involucramiento de los profesores.

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En cuanto a las diferencias, los autores han detectado un elemento clave: la preponderancia del rol instruccional de los directores a nivel de políticas educativas. Así, por ejemplo, en Malasia se han adoptado políticas con un sentido instruccional explícito y prescriptivo, señalando prácticas específicas. En Singapur, por ejemplo, no solo se ha detallado el rol instruccional de los directores, sino también de los líderes intermedios. Sin embargo, en Taiwan y China este sentido no aparece tan claro a nivel de políticas. Otras diferencias importantes aparecen en cuanto a la formación de los directores, donde es posible visibilizar escasa o nula preparación para el cargo (China, Vietman), hasta intensos programas con foco instruccional (Malasia, Taiwán, Singapur).

Más allá de las brechas entre las cinco sociedades estudiadas, los autores también ponen foco en las diferencias al entender y poner en práctica el liderazgo escolar en oriente y occidente. Para ello, describen algunas de las características centrales del liderazgo instruccional: por ejemplo, uno de los roles centrales de los directores, tal como describe la literatura, es el de desarrollar una visión común dentro de la escuela. Esta conceptualización, que emerge desde la literatura anglosajona, presupone que la organización escolar está descentralizada, y que el rol del directivo es el de estimular la mejora escolar a través del compromiso de distintos agentes hacia un foco común. Sin embargo, en las sociedades asiáticas, donde existen modelos de trabajo altamente jerarquizados, centralizados, y que enfatizan valores como el honor, los esfuerzos van en sentido diferente: lo que ahora se intenta lograr es “involucrar a los profesores en la toma de decisiones”, “empoderar a los docentes”, “descentralizar la autoridad”.

Otro elemento diferenciador es el rol de los directores en la administración del curriculum. Mientras en la literatura clásica del liderazgo escolar se habla de “coordinar un curriculum” o un programa de aprendizaje como uno de los roles centrales de los directores, en las culturas estudiadas el curriculum es entregado directamente por el Ministerio de Educación y no se incentiva la innovación o variación del mismo.

Otra diferencia importante es la preponderancia otorgada en Asia al rol de la “armonía” dentro de las escuelas. Esto, en contraste con el énfasis que la literatura global sobre liderazgo escolar ha puesto en los últimos años en el rol de la “confianza” al llevar a cabo procesos de mejora. Esto puede ser entendido como producto de las diferencias culturales, donde en oriente prima lo “colectivo”, mientras que en occidente lo “individual”.

El estudio del liderazgo escolar a nivel local permite caracterizar cómo las prácticas de los directores y directivos escolares adquieren forma gracias al contexto en que operan. Se esperaría entonces que las normas socioculturales puedan determinar también la naturaleza de las conversaciones en las escuelas o la forma en que se interpretan los roles de liderazgo en las escuelas. Finalmente, los autores invitan a investigar cómo opera el liderazgo en los contextos locales, como una manera de crear conocimiento disponible a nivel global.

Texto traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Hallinger, P., Walker, A., (2017). Leading learning in Asia–emerging empirical insights from five societies. Journal of Educational Administration, 55(2), 130-146.