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Liderazgo Intermedio: oportunidad para el desarrollo profesional docente

Aún cuando el “liderazgo docente intermedio” es un fenómeno relativamente reciente en la investigación educacional, distintos estudios han aportado una serie de datos en relación a su caracterización, aludiendo a las diversas posiciones que ejercen los profesores que no son directores de escuela, pero que trabajan influyendo en el desempeño de los profesores en sus salas de clases. La investigación coincide en señalar que estos docentes se distinguen por constituirse en la fuerza que mueve una escuela y realizan una multiplicidad de tareas principalmente para asegurar el currículum y los procesos de mejora.

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Dado que en Chile también se ha utilizado el término liderazgo intermedio para referirse a posiciones superiores a los directores de escuelas, y subordinadas a las autoridades Ministeriales responsables de una zona o red de colegios, se hace necesario realizar una aclaración conceptual. Los primeros antecedentes desde la literatura se referían a los profesores líderes como “directivos intermedios” (en inglés, “Middle Manager”), caracterizando a estos profesores como aquellos que operan en un nivel intermedio desde su funciones administrativas (Fleming, 2000). Estudios posteriores lo han denominado “liderazgo intermedio” (en inglés, “Middle Leadership”), de acuerdo a la posición organizativa en la escuela, como también “liderazgo desde la asignatura” (“Subject Leadership”), en virtud de la influencia que ejercen estos profesores desde un área curricular específica. Ambas denominaciones en inglés se han utilizado para designar el mismo rol de liderar pares docentes.

El estudio realizado por Ricardo Sepúlveda y Paulo Volante, desde la Universidad Católica de Chile, en el contexto del proyecto Fondecyt Regular Nº 1161605, tuvo como propósito explorar y analizar las diversas expectativas de liderazgo que operan en posiciones organizativas intermedias en los establecimientos escolares, desde una revisión de la investigación internacional y su relevancia para el escenario político institucional chileno. Para este último fin, se examinó la institucionalidad actual y la proyección en el nuevo escenario de la Ley 20.903 del año 2016, que crea el Sistema de Desarrollo Profesional Docente, y la Ley 21.040 del 2017, que crea el Sistema de Educación Pública.

Se realizó una revisión bibliográfica focalizada en artículos producidos entre los años 2000 y 2016. Los trabajos seleccionados fueron en su mayoría investigaciones cualitativas provenientes del Reino Unido, Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda, siendo el resto de origen europeo o asiático. Gran parte son investigaciones exploratorias y estudios de caso. La gran mayoría analiza a coordinadores o jefes de departamento, líderes de asignatura y en algunos casos a quienes lideran ciclos o el curriculum de la escuela. Los estudios analizados señalan la importancia que cobran los líderes intermedios en las escuelas, distinguiendo principalmente dos tipos de funciones: técnicas (acciones necesarias de tal manera de influir y movilizar a otros para articular y lograr metas compartidas de la escuela) y de apoyo emocional, con un impacto en la satisfacción laboral de sus equipos. Se señala que el foco prioritario de estos profesores está orientado a conseguir mejores desempeños de aprendizaje a través de su influencia sobre otros docentes, aunque parece ser que este énfasis no siempre es percibido claramente por sus pares.

Es posible decir que la labor del líder intermedio demanda constituirse en un modelo docente validado frente a los otros profesores, demostrando habilidades pedagógicas que le permitan ser reconocido como practicante efectivo dentro de la sala de clases y en los estándares de logro establecidos, pudiendo incluso modelar prácticas pedagógicas. En esta misma línea, se espera que los líderes intermedios estén al día en distintos saberes, tanto en una disciplina específica como en el conocimiento pedagógico, además de disponer de conocimiento específico sobre cada miembro de su equipo. También los estudios analizados dan cuenta de una serie de labores relacionadas con la gestión organizacional, entre las que se reportan la gestión de recursos, el monitoreo, la colegialidad y competencias comunicativas. Para esto, resulta relevante demostrar iniciativa y ser capaces de ver el panorama general de una situación dada. Además, requieren compartir responsabilidades, incrementar la interdependencia entre los miembros del equipo y realizar labores de monitoreo. En cuanto a la función emocional, es clave mantener buenas relaciones, desarrollar la confianza y la tolerancia, aspectos claves para reconocer errores, considerar opiniones diversas, mostrar empatía, cuidado y dedicación.

Pese a todas estas descripciones, gran parte de los antecedentes revisados no precisa con claridad la forma en que estos agentes ejercen influencia pedagógica y de gestión para conseguir cambios en la práctica docente y alcanzar efectos en el aprendizaje de los estudiantes. En particular, es clave entender cómo realizan todas las acciones descritas: cómo brindan apoyo y consejo significativo a sus pares docentes, modelan prácticas pedagógicas, negocian y manejan recursos de manera eficiente y monitorean los procesos de mejora. Por otra parte, esta multiplicidad de funciones también exige considerar la dimensión emocional, especialmente desde la generación de confianza y tolerancia entre pares. Todas ellas son habilidades claves para desempeñarse como intermediario, representante, vocero, regulador de exigencias y amortiguador de demandas.

En el contexto específico de Chile, y en virtud de la nueva la ley 21.040, que busca dar una nueva organización al sistema educativo público mediante la creación de Servicios Locales de Educación (SLE), se pretende que se administre a las escuelas funcionando en red, ofreciendo mayor soporte técnico y administrativo, atendiendo mejor las necesidades comunitarias tanto pedagógicas como en las finanzas. Para este propósito, se ha contemplado un plazo de seis años para su implementación, contando con 67 servicios locales a cargo de 5.330 escuelas públicas a lo largo de todo el país. Bajo esta nueva ley, será posible observar una potencial proliferación de nuevos cargos formales que ofrecen oportunidades a profesores y otros profesionales. Estas oportunidades de liderazgo no solo podrán ser de carácter pedagógico, sino que amplían sus posibilidades horizontalmente a través de cargos profesionales y técnico a nivel de la gestión corporativa, zonal, por comunas, etc. En algunos organismos responsables de redes de escuelas, existe un centro de operaciones que trabaja de manera más racional, con mayor rigor en la gestión para administrar la población de una escuela específica. De esta forma, podría ocurrir lo mismo con las secretarías regionales, con una administración que es posible denominar “intermedia”, dada su relación con un nivel micro escuela y otro macro, como el Ministerio y Estado. El concepto de liderazgo intermedio en el contexto de la nueva institucionalidad aludiría a tres niveles: macro: estatal, ministerial y dirección nacional del sistema; meso: cuyo alcance será un conjunto de 8 a 7 comunas con sus respectivos establecimientos, y micro: para destacar el rol de profesores que asumen funciones de liderar a otros profesores. Este último es el nivel más estudiado y donde se utiliza el termino de modo más aceptado. De hecho, es donde se cuenta con más evidencia sobre su relevancia y efecto. De esta forma, el concepto “middle leadership” está más asociado a las posiciones de liderazgo entre pares, siendo una función más acotada a un proyecto específico, y a un sector o área de enseñanza tarea en particular.

En conclusión, en Chile existe la oportunidad de formalizar y reconocer el papel del líder intermedio en las escuelas. Pese a las nuevas iniciativas de mejora en la carrera docente, se requiere legitimar el rol y avanzar en una mejor comprensión de la multiplicidad de funciones que cumplen estos profesores. De esta manera, se requiere mayor estudio frente al fenómeno, particularmente sobre el efecto de sus prácticas, especialmente en la comprensión cualitativa de las condiciones de éxito y de la práctica de los denominados líderes intermedios.

 

Texto editado por Paulo Volante y Claudia Llorente desde:

Sepúlveda, R., Volante, P. (en prensa). Liderazgo Instruccional Intermedio: Enfoques Internacionales para el desarrollo profesional docente en las escuelas chilenas. Profesorado, Revista de Currículum y Formación del Profesorado. Universidad de Granada.