Provocando el flujo del cambio personal

El objetivo del coaching para líderes escolares es faciitar su crecimiento y cambio, con el fin de movilizar el éxito de la escuela. Sin embargo, el coaching no es una tarea fácil, y los coaches no siempre están preparados para movilizar cambios en un momento en particular. En esta nueva versión del Boletín de Liderazgo Escolar, presentamos algunas ideas del libro “Evoking Greatness”, escrito por Megan y Bob Tschannen-Moran, concretamente de su capítulo “The Dynamic Flow of Change”. Megan Tschannen-Moran será una de las expositoras principales de las próximas Jornadas Interamericanas de Dirección y Liderazgo Escolar, a realizarse entre el 7 y 9 de enero de 2019 en el Centro de Extensión de la UC.

El “coaching evocativo” puede ser definido como un proceso cuyo fin es desarrollar líderes escolares que se comprenden mejor a sí mismos y a sus prácticas en la escuelas. Si es que un líder se mantiene en un nivel bajo de desempeño, en general, será producto de varios factores (relacionales, emocionales, motivacionales, culturales, políticos): por ello, es importante explorar –respetuosamente- cuáles son las creencias o supuestos que lo anclan a sus prácticas. En el fondo, no habrá progreso si es que no hay cambio.

Cambiar es difícil, aún cuando se trata de mejoras. La disposición al cambio suele fluctuar entre el “no lo haré” (es decir, ni siquiera pensar en la posibilidad) o “no puedo”, hasta el “podría hacerlo” y el “lo haré”. En general, los líderes escolares están en diferentes etapas de cambio en sus distintos proyectos o tareas. Entre más precisamente el coach detecte la necesidad de cambio del líder escolar, más apropiadas y efectivas serán las estrategias de coaching. Si se los presiona para que adquieran prematuramente nuevas conductas, se puede exponerlos a fallar y causar su alejamiento del proceso formativo.

Comenzando a fluir: Una forma de entender la motivación de los líderes escolares es a través de la metáfora de “fluir” (flow). El término fue acuñado por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, mientras estudiaba las condiciones que hacían óptima la experiencia humana en distintos ámbitos. Descubrió que independiente del dominio, las personas describían experiencias similares al encontrarse en su máximo nivel de desempeño. Este estado, que denominó “fluir”, es la experiencia de estar al mismo tiempo muy inmerso y sentirse exitoso en una actividad. En este estado, las personas están involucradas, experimentan sensación de energía, atención focalizada y un alto nivel de disfrute y satisfacción. Una actividad que produce “flow” tiene objetivos claros, y el participante se siente confiado y  tiene el control. Como resultado de la alta concentración asociada al estar en estado de “flow”, cualquier preocupación desaparece y la experiencia subjetiva de tiempo se altera, de modo que difícilmente se nota el paso del tiempo. Para alcanzar el estado de total compromiso, la actividad necesita ser interesante para la persona y situarse apenas por fuera de su rango de habilidades. Si es demasiado desafiante, entonces será agobiante y estresante. Si no es suficientemente desafiante, entonces será aburrida y tediosa. El punto justo –el punto de fluir- es aquel donde el nivel de desafío calza perfectamente con las habilidades, conocimientos, fortalezas y recursos de la persona.

Manteniendo la metáfora del fluir, los autores utilizan como comparación un río para explorar las dinámicas del cambio. El río del cambio a veces es calmo, a veces turbulento, pero siempre moviéndose. Aún cuando el ritmo del cambio aparentemente sea lento, nada permanece igual. Cada día, cada conversación presenta una nueva oportunidad para fomentar el cambio productivo.

Los rápidos: Los coaches a veces se encuentran con que los líderes escolares están en una zona de “rápidos”, particularmente aquellos que son nuevos en su cargo o que luchan con alguna tarea desafiante. Un líder escolar experimentado posiblemente enfrentaría un desafío con confianza en sus habilidades para resolverlo. En cambio, aquellos menos experimentados o novatos podrían tener miedo. Este, si es muy intenso, eventualmente debilitará el desempeño: el miedo hace que la atención permanezca fija en la fuente del problema, disminuyendo la cantidad de opciones de solución consideradas. La teoría del flujo sugiere dos posibles cursos de acción cuando un líder se siente superado, ansioso o miedoso, quizás fijo en la etapa del “no puedo”: lo primero es disminuir el nivel del desafío, quizás diseñando experiencias con mayor apoyo y recursos. El segundo curso de acción es equipar a los líderes con más habilidades para completar la tarea. De esta manera, un coach puede diseñar experiencias que ayuden a los líderes a practicar estas nuevas habilidades.

Las zonas de calma: un coach también puede encontrar a un líder escolar navegando por aguas profundas y calmas. Quizás se trata de directores o directivos con larga trayectoria, o que han cultivado estrategias efectivas para sortear las demandas diarias. Sin embargo, frecuentemente están en una zona de aburrimiento y falta de iniciativa, a veces decepcionados por años de esfuerzo sin recibir reconocimiento. En estos casos, la labor del coach tiene que ver con reconectar a los líderes con sus aspiraciones, e incrementar su conciencia sobre nuevas posibilidades, movilizándolos hacia el desafío de alcanzar la excelencia educativa.

Lidiando con la resistencia: al encontrar resistencia al cambio, en vez de asumir que hay algo mal con el director o directivo, la idea es explorar su nivel de disposición y las dinámicas que lo mantienen “atrapado” en el status quo. La idea no es decir a los líderes educativos qué hacer, pues esto puede exacerbar su resistencia. Entonces, el desafío para los coaches es no impacientarse ni insistir: la clave es que los líderes profundicen en su conocimiento y entendimiento tanto de sí mismos como de sus tareas, sin juicios, miedos o culpas, utilizando la empatía como recurso clave.

Ambivalencia: aparece cuando existen distintas posibilidades disponibles, sin que una sea claramente mejor que la otra. La ambivalencia suele aparecer cuando entran en juego los compromisos, emociones y supuestos. Si los líderes escolares no logran apreciar estas dinámicas, es poco probable que se involucren en la acción.

Superando la inmunidad al cambio: con el fin de movilizar a los líderes escolares (y a las personas en general) hacia la mejora, los autores presentan la herramienta del Mapa de la inmunidad al cambio, diseñada por Kegan y Lahey (2009). A través de cuatro preguntas, cada una en una columna, se pretende explorar las razones de la inercia y superar la ambivalencia:

• • Columna 1: ¿Qué estás comprometido a hacer que te haría más exitoso? La idea es realizar compromisos realistas, relevantes y en áreas en las que exista espacio para la mejora.
  • Columna 2: ¿Qué estás haciendo o no haciendo, que impide que logres los compromisos de la primera columna? El objetivo aquí es notar y hacerse consciente de estas conductas. Para ello, se requiere especificidad y detallar conductas concretas y cotidianas.
  • Columna 3: ¿Cuáles son los compromisos ocultos que mantienen a las conductas de la columna dos en su lugar? En este punto, se espera aumentar la conciencia sobre aquellos compromisos, vínculos o apegos que “anclan” a los líderes escolares a sus actividades actuales.
  • Columna 4: ¿Cuáles son los grandes supuestos que subyacen a los compromisos de la columna 3?, o en otras palabras, ¿qué mentalidad o actitud mantiene ese sistema en su lugar?

Un ejercicio como este permite jugar con posibilidades, desafiando los supuestos personales que impiden movilizar la mejora. Una vez que los líderes escolares exploren, reflexionen sobre sus pensamientos, sentimientos y emociones, comprendan sus propias necesidades, reconozcan sus fortalezas y cultiven aspiraciones, les será más fácil movilizarse desde la ambivalencia hacia las conversaciones sobre cómo comenzar a efectuar el cambio.

 

Texto traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Tschannen-Moran, M., & Tschannen-Moran, B. (2017). Evoking Greatness: Coaching to Bring Out the Best in Educational Leaders. Corwin Press.