Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

¿Qué podemos compartir desde la evidencia en liderazgo escolar?

Colaborar, compartir y distribuir son conceptos altamente valorados en la investigación y en la práctica del liderazgo escolar. De hecho, la creación de este boletín online y de amplio alcance es una forma de distribuir conocimiento y conectar a profesionales de distintos lugares y con distintos roles en el sistema educativo. En esta oportunidad, celebramos la edición N° 100 y compartimos con nuestra red una síntesis sobre la evidencia y la experiencia en Liderazgo Escolar y su aporte al campo profesional y a otras áreas de la investigación educativa.

En más de 40 años de investigación sistemática a nivel global y orientada por el propósito de maximizar el efecto de las escuelas, y en particular del factor liderazgo (Hallinger, 2011), podemos concluir que el estado actual de la investigación en esta área es una fuente de inspiración y orientación para el desarrollo de investigación en otros ámbitos del cambo educativo, tales como como la formación profesional, el manejo del curriculum, y la creación de ambientes de aprendizaje, entre otros.

Esta acumulación de conocimiento también ha tenido impacto en el contexto chileno. Particularmente, en los últimos 10 años Chile aparece como un referente a nivel regional en América Latina en cuanto a la producción en investigación sobre liderazgo escolar, y respecto a la innovación y la implementación de políticas y programas de mejora guiados por la noción de liderazgo. Por lo tanto, más allá de las distintas denominaciones que se utilizan: liderazgo, gestión, management, dirección, etc., el interés común de quienes participamos de este programa de trabajo es analizar e intervenir al interior del sistema educativo, con el fin de influir en la calidad de las prácticas de los profesores y en la experiencia y resultados de aprendizaje de los estudiantes. Este foco es clave: más allá de si se está investigando la labor de los directores, directivos, profesores o incluso los estudiantes, se comparte un propósito principal. En contraste, en otros campos de la investigación social se enfatizan los obstáculos, las barreras y en particular, aquellos factores que influyen en la calidad educativa, pero que están fuera de la escuela y cuya posibilidad de cambio no puede ser intervenida por los agentes educativos. Si bien estas condicionantes son importantes y son parte del contexto, la investigación sobre liderazgo escolar ha privilegiado entender cómo y cuándo el efecto escolar es consistente, predecible, y transferible. Por ejemplo, sabemos que el liderazgo escolar es más potente y que su efecto es mayor en entornos con más carencias socioeconómicas y culturales, y más intenso aún en los niveles más altos del sistema escolar. Sabemos por ejemplo, que la varianza explicada por el factor escuela es mayor en niveles de enseñanza secundaria que primaria, y al mismo tiempo, este efecto es más determinante en entornos con menos recursos.

Una segunda línea de evidencia que potencia el efecto del liderazgo escolar tiene que ver con la distribución del mismo. Gran parte de la literatura de los últimos 15 años se inspira en modelos de organizaciones distribuidas y de toma de decisiones por parte de distintos agentes del sistema. Originalmente, estas nociones tuvieron un énfasis normativo e idealizado. Actualmente, la investigación ha enriquecido esta inspiración inicial, señalando que cuando el liderazgo realmente funciona se distribuye, y en el contexto escolar lo que se distribuye es la influencia instruccional. De este modo, podemos predecir que cuando observamos estudiantes orientados por altas expectativas, cuando existen profesores empoderados en sus asignaturas y en el diseño de prácticas colectivas de enseñanza, y cuando hay directivos- directores o líderes intermedios- que comparten una visión  sobre la enseñanza y el aprendizaje, estamos frente a una organización que es capaz de distribuir el liderazgo instruccional. Al mismo tiempo, cuando estas organizaciones escolares se agrupan en redes (corporaciones, fundaciones, administraciones locales de educación, etc.), con visiones estratégicas sinérgicas y con recursos en función de objetivos de enseñanza, se generan capacidades  más permanentes y enfocadas en el aprendizaje. Esta conclusión es significativa a nivel de las reformas educativas a gran escala, ya que pretenden distribuir equitativamente objetivos curriculares, recursos de enseñanza y asegurar experiencias y oportunidades de aprendizaje para amplias poblaciones de estudiantes. En Chile, esta conclusión es especialmente relevante a la hora de explicar la efectividad de redes escolares, ya sean privadas o públicas, como las impulsadas a través de las reformas del sector municipal de educación.

Una tercera línea de conclusiones extraídas a partir de los estudios de liderazgo a nivel global y local releva la importancia de prácticas compartidas, desprivatizadas, colectivizadas, y alineadas en virtud no solo de planes formales, sino que ancladas en una base de  creencias, visiones y patrones de comportamiento compartido. Estas prácticas son implementadas de forma consistente por medio de grupos de profesores que tienen una teoría de acción común respecto de la buena enseñanza y el buen aprendizaje. Especialmente relevante en esta línea es la investigación y transferencia de prácticas realizadas en Asia, a las cuales hemos accedido en los últimos años. En ese sentido, un desafío actual es identificar focos de acción común que sean factibles de ser aplicados en contextos diferentes a los originales. Si bien el factor situacional es de gran importancia, también existe la posibilidad de replicar o adaptar conceptos y prácticas provenientes de distintos entornos: por ejemplo, el manejo del tiempo y la focalización que se observan en países nórdicos, la colectivización de la enseñanza en Asia, la definición de aprendizajes claves en EEUU, Australia, entre otros ejemplos.

En síntesis, desde el Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar hemos constatado cómo el razonamiento de las investigaciones sobre liderazgo escolar orienta el foco para las decisiones de mejora de autoridades, directivos y profesores. Al mismo tiempo, hemos visto cómo a través de prácticas que comparten esta intencionalidad podemos influir en la mejora pedagógica y en los logros educativos. En ese sentido, nuestra hipótesis de acción propone que el liderazgo escolar funciona como una cadena de influencia que se distribuye entre los distintos agentes y que cuando toma un enfoque instruccional, permite acelerar y facilitar efectos deseados en cambios de prácticas pedagógicas y en la calidad de los aprendizajes. Esta cadena de influencia ha sido descrita en investigaciones de carácter predictivo, longitudinal, y en intervenciones en distintas latitudes, y por tanto nos parece que el desafío actual es ampliar la escala de la intervenciones que se guían por esta hipótesis, y colaborar con otros ámbitos de la investigación educativa a partir de la evidencia y experiencia acumulada.

Texto elaborado por Paulo Volante y Claudia Llorente

Referencia:

Hallinger, P. (2011). Leadership for learning: lessons from 40 years of empirical research. Journal of Educational Administration, Vol. 49 Issue: 2, pp.125-142.

 

Equipo Programa Avanzado de Liderazgo Escolar UC: Paulo Volante, Pilar Fuentes, Claudia Llorente y Christian Lazcano