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Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

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Desarrollo del juicio en la formación de líderes escolares

Cuando hablamos de juicio profesional, nos referimos a un proceso enmarcado en la toma de decisiones. Concretamente, el juicio puede ser definido como “un tipo especial de toma de decisiones, uno donde está presente la incerteza”. En general, se desconoce en qué grado el juicio es abordado por los programas de preparación de líderes escolares, específicamente de directores. Sin embargo, en otras profesiones (por ejemplo, las del área de la salud, abogados o ingenieros) parece ser una práctica clave y que por tanto es parte integral de los curriculum de formación. De ahí la pregunta: ¿el desarrollo del juicio profesional debería tener un espacio formal en la formación de líderes escolares y qué características debería tener este?

Daniel Duke (2019) desde la Universidad de Virginia, intenta responder a estas interrogantes. Pero en primer lugar, ¿cómo define el autor el juicio y qué ámbitos incluye? Un juicio parece ser una decisión u opinión que captura un cierto grado de complejidad e incerteza. Se diferencia de una toma de decisión común en que esta última refiere al proceso completo que lleva a seleccionar un curso de acción. En cambio, el juicio parece abarcar aquellos aspectos que tienen que ver con evaluar, estimar e inferir las consecuencias y reacciones de la decisión.

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Los líderes escolares deben realizar juicios de manera cotidiana. Por ejemplo, se espera que implementen políticas y reglamentos desde el sistema, y al mismo tiempo se enfrentan a responsabilidades complejas como la gestión del personal de la escuela, el manejo de recursos e incluso toma de decisiones sobre el mismo ejercicio del liderazgo, como la conformación de equipos. El autor describe los ámbitos sobre los que los líderes suelen tomar decisiones (y ejercitar su juicio): las prioridades de la escuela, los diagnósticos y causas de problemas, las soluciones, las políticas, el manejo del personal, las operaciones de la organización, los recursos, las crisis y el liderazgo. Por ejemplo, en cuanto a la discriminación de prioridades, se espera que los directores implementen determinadas políticas, pero estas no siempre cubren las necesidades de todos los estudiantes: en estos casos, ¿deberían priorizar el bienestar de todos los estudiantes o deberían actuar como agentes de un sistema más amplio? ¿en estos casos el uso eficiente de los recursos lleva a ejercer la mejor práctica posible? Al establecer prioridades, algunas preguntas que el líder escolar deberá realizarse son por el propósito moral del posible curso de acción, por su efectividad, el uso responsable de recursos y si refleja los valores de la comunidad.

Duke realiza una revisión de la investigación sobre juicio y toma de decisiones, focalizada en decisiones no rutinarias. Para ello, se centra en cuatro categorías de análisis: (a) modelos de proceso de elección, (b) errores en el juicio, (c) variaciones en las decisiones entre expertos y no expertos y (c) factores asociados al buen juicio.

En cuanto a los modelos de procesos, estos deberían representar lo que los líderes hacen o harían durante sus tomas de decisiones. En general, los modelos presentan dos etapas comunes: identificar diferentes cursos posibles de acción y sopesar costos y beneficios de estos. Sin embargo, hay dos posturas diferentes: algunos modelos consideran que el juicio de los líderes depende de revisiones y reajustes periódicos, mientras que otros adhieren a la hipótesis que los líderes se mantienen firmes en una posición a pesar de encontrarse con problemas y recibir retroalimentación negativa.

Los errores son un tema ampliamente abordado, dadas las características propias de los procesos de toma de decisión: información incompleta, incerteza, diferentes valores y objetivos en juego. Por ejemplo, algunos errores comunes tienen que ver con el “comprometerse” con un curso de acción luego de hacerlo público, mostrando resistencia a introducir posibles cambios; otro, con la dificultad de reconocer problemas que trascienden el propio ámbito de experticia. Dificultades adicionales tienen que ver con repetir soluciones que han funcionado previamente (incluso si ya no son apropiadas), o sobreestimar los resultados de determinados cursos de acción. Por otro lado, la investigación ha reconocido otros errores comunes en los juicios: el sesgo de confirmación, es decir la tendencia a interpretar la información de modo que confirma las creencias previas; otra dificultad aparece al realizar juicios en base a lo afectivo o al gusto personal en vez del análisis basado en evidencias.

En cuanto a la experiencia, la investigación ha encontrado diferencias. Por ejemplo, el estudio de Leithwood y Steinbach (1995) reconoció que los líderes experimentados tendían a reunir más antecedentes y planificar más al enfrentarse a problemas complejos, además de ser cuidados sobre las consecuencias en los estudiantes y la escuela. Además, tendieron a identificar más claramente los obstáculos que los líderes menos experimentados. Sin embargo, Duke llama a ser cuidadoso y a distinguir entre experticia y experiencia cuando se trata del juicio profesional.

El significado de un buen juicio también ha sido objeto de discusión: una definición recogida por Duke toma distintos elementos: un balance entre intuición, análisis, narrativa y métodos cuantitativos, con el añadido de ser sensible al contexto. Además, otros autores recogen la evaluación de costos y beneficios y la apertura a nuevas opciones e información. Sin embargo, todos estos procesos están atravesados por factores como la limitación en el tiempo, el acceso (o su falta) a la información y la experiencia previa del líder.

Una pregunta válida entonces es cómo utilizar todo este conocimiento previo para potenciar el desarrollo del juicio profesional de líderes y directores. El autor sugiere algunos pasos, como entender el proceso para llegar a un juicio, identificar posibles errores y examinar estrategias de mejora, además de analizar ejemplos (mediante la revisión de casos reales o hipotéticos). Algunas de las estrategias destacadas son la realización de simulaciones o la utilización de estrategias de aprendizaje basado en problemas. Además, el autor remarca que el desarrollo del juicio profesional no debe acabar con los programas pre-servicio, sino que debería incorporarse en la educación en servicio.

En esa línea, el Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar de la UC desarrolló una herramienta para el aprendizaje profesional de directores y directivos escolares, con el fin de ejercitar su juicio profesional en contextos relevantes. La iniciativa, enmarcada en el proyecto FONDECYT Regular Nº1161605 permitió crear seis simulaciones para la toma de decisiones basadas en el entorno escolar chileno y centradas en temas clave del ejercicio del director. De esta forma, se generó una herramienta alineada con estándares y con la evidencia en el área, destinada a desarrollar un área que no muchas veces es potenciada de manera deliberada en la preparación de líderes y directores escolares.

 

Artículo traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Duke, D. L. (2019). Judgment and the preparation of educational leaders. Journal of Research on Leadership Education, 14(3), 191-211.