Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

¿Qué factores influencian la rotación de directores?

Para maximizar el efecto de las y los directores no solo se hace necesario contar con una influencia de calidad y que logre alinear a la organización en torno a los objetivos definidos, sino que también es importante mantener una estabilidad que asegure continuidad en los focos trazados y en las prácticas exitosas. Por ello, el análisis de los factores que influyen en la rotación de los directores ha ganado espacio entre investigadores del área, aunque la mayor parte de los estudios previos se han enfocado mayoritariamente en sus características personales.

En esta oportunidad, en el boletín de liderazgo escolar revisamos la investigación de Rui Yan (2020) sobre cuáles son los elementos de las condiciones laborales de los directores que más influyen en su rotación. El estudio utiliza datos de la encuesta School and Staffing Survey (SASS) 2011-2012 y la Principal Follow-up Survey (PFS) 2012-2013, aplicadas en Estados Unidos. La primera es una de las encuestas más grandes en educación del país. La segunda es aplicada a todos los directores que respondieron el “Cuestionario para directores” de la SASS y evalúa su estatus ocupacional un año después de la encuesta principal. Con estos datos, el propósito del estudio de Yan es examinar cómo las condiciones laborales de los directores se asocian con distintos tipos de probabilidad de rotación en el cargo, controlando estadísticamente por las características de los directores y el contexto escolar. Se incluyeron únicamente datos de escuelas públicas y charter schools.

La investigación previa en el área se ha concentrado principalmente en las características de los directores y los factores contextuales de las escuelas. Por ejemplo, se sabe que los directores con larga trayectoria tienden a permanecer más tiempo en el cargo y en su misma institución. En cambio, no existe acuerdo sobre la influencia que pueda tener el género en la permanencia o rotación. También es conocido que las escuelas ubicadas en zonas de menores ingresos o con bajos resultados tienen mayor rotación directiva. Sin embargo, es poco lo que se sabe con respecto al efecto de las condiciones laborales, pese a que esta es una variable sensible a cambios como producto de las políticas educativas. Concretamente, el estudio analizado revisa cuatro dimensiones: (a) beneficios laborales, (b) carga de trabajo, (c) entorno disciplinario de la escuela y (d) influencias directivas en asuntos escolares. Mientras tanto, la variable dependiente, rotación directiva, está dividida en 6 categorías: (a) resistente, para referirse a los directores que siguen trabajando en el mismo cargo y en la misma institución; (b) en movimiento, para aludir a los que se cambian de organización pero manteniendo el cargo, (c) degradado, para los que fueron transferidos a un cargo diferente, ya sea en la misma u otra institución, (d) promovido, para los que comienzan a trabajar en la oficina central del distrito (como superintendente o en otro cargo); (e) abandonador, si es que toma un trabajo fuera del campo de la educación y (f) retirado. Las variables independientes del estudio incluyeron las características del director (edad, género, experiencias laborales previas, formación), el contexto de la escuela (nivel de la escuela, urbanidad, tipo de escuela, matrícula, vulnerabilidad, entre otras) y las condiciones laborales.

¿Qué encontró el autor? En primer lugar, el 77,3% de los directores se mantuvo en su cargo en el año siguiente, perteneciendo al grupo de los “resistentes”. Fueron seguidos por los “en movimiento”, es decir aquellos que cambian de institución (6,6%); por los retirados, con un 4,4% y por los promovidos, con un 2,9%. El listado cierran los “degradados” en su cargo (2,7%) y aquellos que abandonan la educación, con un 1,0%.

Con respecto a las características del director y de la escuela que influyen en el cambio, se encontró que los directores de más de 55 años de edad fueron 42,2% menos propensos a cambiar de escuela que aquellos que tenían entre 40 y 55. También los directores con 11 o más años de experiencia tuvieron un 56% menos de chances de cambiar a una posición distinta que aquellos con 3 o menos de experiencia en el cargo. También se observó que los directores que participaron en un programa de formación para aspirantes al cargo tuvieron un 45% menos de chances de cambiar de posición. En general, los directores pertenecientes a escuelas con alta matrícula tuvieron más probabilidades de mantenerse en su organización, aunque también podían ser promovidos a las oficinas centrales del distrito. También tuvieron más probabilidades de ser promovidos los directores de escuelas secundarias o combinadas (niveles primario y secundario) que aquellos pertenecientes a escuelas que únicamente impartían el nivel primario.

En cuanto a las condiciones laborales, los directores que tuvieron acuerdos de negociación (por ejemplo, de negociación colectiva), fueron 55,8% menos propensos a cambiarse a otro cargo. Además, una desviación estándar de incremento en la escala de entorno disciplinario de la escuela disminuyó en 36,4% las chances de cambiar a otra escuela (es decir, a menor frecuencia de problemas disciplinarios, menor probabilidad de cambio). Por otro lado, la existencia de sistemas que faciliten la permanencia en el cargo (a nivel de distrito o de estado) también redujeron tanto la posibilidad de abandonar la educación como de retirarse (o jubilar). Con respecto al salario, los datos obtenidos permitieron al autor concluir que en sí mismo es un factor que influye la rotación de directores, pero este disminuye cuando se observa en conjunto con otros elementos de las condiciones laborales. Finalmente, el estudio también evalúa el efecto que tendría la influencia del director en temas centrales de la escuela. Por ejemplo, los directores que perciben tener una mayor influencia en el establecimiento de estándares de desempeño, tendrían mayor riesgo de abandonar el sistema educativo. Lo contrario sucede con los directores que perciben tener mayor influencia en determinar programas de desarrollo profesional para sus profesores, quienes poseen menor probabilidad de dejar el sistema, así como también aquellos con más influencia en las decisiones presupuestarias de su organización.

El estudio tiene tres limitaciones centrales: en primer lugar, no distingue entre el cambio de cargo voluntario o involuntario y en segundo lugar, se basa en las percepciones de los directores más que en las influencias evaluadas por parámetros externos. En último lugar, utiliza datos de dos mediciones en años seguidos, por lo que un desafío es realizar una medición longitudinal que visualice el comportamiento de los directores en el tiempo. Sin embargo, su contribución es clave al proveer evidencia empírica sobre factores que podrían mitigar la rotación de directores. Por otro lado, ofrece su luces sobre factores posibles de intervenir por medio de la elaboración de políticas a nivel central o local.

 

Texto traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Yan, R. (2020). The influence of working conditions on principal turnover in K-12 public schools. Educational Administration Quarterly, 56(1), 89-122.