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Desafíos y tensiones del liderazgo escolar en pandemia

El trabajo de las y los líderes escolares suele ser altamente complejo e involucra la toma de múltiples decisiones relacionadas con la gestión, las relaciones interpersonales y  operaciones del establecimiento, entre otras. Durante el período de cierre de escuelas, existen factores adicionales que aumentan las complejidades en las comunidades educativas. En esta ocasión, el boletín de liderazgo escolar revisa algunas de las principales tensiones vividas por los líderes escolares durante el período de suspensión de clases presenciales, observadas por Deborath Netolicky (2020) en el sistema escolar australiano.

La autora, académica en Murdoch University, pone el acento en diferentes tensiones, como el énfasis en las decisiones estratégicas y las operativas; la rendición de cuentas y la autonomía; independencia e interdependencia; bienestar y carga de trabajo, y finalmente, la antigua y la nueva normalidad. Algunos de esos temas parecen ser comunes a diferentes sistemas educativos, incluido el de nuestro país, donde directivos y docentes se enfrentan a decisiones que muchas veces suponen intereses contrapuestos. Tal como revisamos en una edición pasada de nuestro boletín, las escuelas, como sistemas sociales abiertos, reciben distintas influencias desde el exterior e interior y justamente el foco de los líderes escolares es armonizarlas y generar un impacto positivo en el núcleo central de la organización educativa, que es la enseñanza y el aprendizaje.

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Para Netolicky, la primera tensión está entre el ejercicio de un liderazgo de tipo más estratégico y uno de tipo más operacional, considerando - además - la velocidad en la toma de decisiones. Normalmente, los líderes integran ambas visiones, una enfocada en las decisiones con impacto más inmediato, y la otra pensada en un desarrollo más a largo plazo y que se orienta hacia la visión de la escuela. Usando una metáfora, los líderes escolares necesitan tener una vista “de la pista de baile”, es decir, del panorama inmediato y, a la vez, “subir al balcón” para mirar con más amplitud y distancia.

En el trabajo cotidiano de las escuelas, directores y directivos deben tomar decisiones considerando una variedad de impactos posibles (por ejemplo, individual, organizacional, a nivel de aprendizaje, de bienestar, sus implicancias a nivel de recursos, entre otros), teniendo además en cuenta a las personas y al contexto. Para tomar decisiones efectivas, es importante que conozcan la complejidad del entorno, y a la vez qué buenas prácticas existen y la mejor evidencia disponible que sirva como respaldo. Por otro lado, si bien hay decisiones que pueden ser automáticas, intuitivas o que requieren poco esfuerzo, la complejidad del momento actual exige que otras decisiones sean producto de una planificación deliberada y consciente.

La siguiente tensión se produce entre la rendición de cuentas (accountability) y la autonomía, abriendo una nueva perspectiva sobre la equidad y la excelencia. Tradicionalmente las escuelas se encuentran sometidas a evaluaciones, comparaciones y a diferentes procesos administrativos, lo que en ocasiones deja un estrecho margen de libertad para tomar decisiones propias. Sin embargo, esto ha cambiado en el marco de la pandemia. En distintos países las pruebas estandarizadas y otras mediciones de calidad han sido suspendidas, modificadas o pospuestas, así como otros procedimientos administrativos. Un ejemplo es el de la prueba Simce en Chile. La emergencia sanitaria ha traído nuevas preocupaciones en los sistemas y organizaciones escolares, y ha profundizado otras como, por ejemplo, la equidad. En el fondo, en muchos establecimientos y sistemas la pregunta ya no es solo cómo lograr la excelencia, sino, también, cómo reducir las brechas de aprendizaje, de acceso a recursos, materiales y cómo producir una educación más equitativa.

Paralelamente, la suspensión de clases presenciales ha aumentado la autonomía de las y los profesores, demandando – además - su capacidad de agencia, agilidad, resiliencia e innovación. El liderazgo docente se ha hecho más presente, con profesores/as que deben encontrar nuevas modalidades para enseñar y para facilitar el aprendizaje de sus estudiantes. Es posible observar su agencia cuando toman decisiones y adoptan riesgos para favorecer a las y los alumnos y, a la vez, apoyan a sus pares que se encuentran en una situación difícil debido a los cambios y desafíos. Finalmente, para los líderes esta autonomía se visualiza en un llamado más profundo a la acción. El liderazgo no es solo un cargo, sino que debería convertirse en una práctica, en una influencia constante.

Otra tensión es entre la independencia e interdependencia, o entre lo individual y lo colectivo. Durante las crisis, los líderes escolares toman decisiones sobre cómo servir de mejor forma a sus comunidades, cómo fomentar la confianza y distribuir el poder y la agencia. A su vez, toman el rol de ser una voz creíble dentro de la comunidad y en sus decisiones consideran el bienestar de cada individuo y el de la comunidad en un sentido más amplio.

La interdependencia colectiva de los miembros de la comunidad escolar ha sido un foco importante durante la pandemia. Las escuelas entregan apoyo uno a uno y personalizado a sus estudiantes, y a la vez, los docentes y directivos trabajan en conjunto para refinar sus prácticas. Esta colaboración involucra la autonomía, la responsabilidad y la iniciativa colectiva, es facilitada por propósitos comunes y promueve la eficacia colectiva. En un nivel más amplio, también es posible observar colaboración entre establecimientos, con el fin de reforzar las prácticas de planificación, las metodologías de enseñanza remota, el uso de tecnologías de la información, las estrategias de retro alimentación y las formas de evaluar, entre otros. Si bien no se trata de comunidades profesionales de aprendizaje en un sentido formal, sí involucran una profunda colaboración surgida desde la necesidad y la urgencia. Este trabajo interescuelas da cuenta, además, de los desafíos comunes, pese a los contextos diferentes.

La tensión entre bienestar y la carga de trabajo ponen de manifiesto la necesidad de priorizar las necesidades humanas por sobre los logros. Una de las complejidades en este período es cómo equilibrar enseñanza y bienestar. Por un lado, es clave asegurar que exista continuidad en el aprendizaje del currículum escolar y, al mismo tiempo, es importante entregar apoyo a las y los estudiantes y sus familias. Esto se logra con una comunicación clara sobre cuáles serán las expectativas para este período, con una reconsideración sobre los aprendizajes clave y, sobre todo, manteniendo una mirada realista que considere las características propias y las dificultades de la enseñanza y el trabajo a distancia. Además, es clave considerar el bienestar docente tomando en cuenta sus propias dificultades, estableciendo expectativas realistas y entregando una retroalimentación continua. Es importante mantener su motivación, por ejemplo, a través de instancias de trabajo colaborativo y de una práctica con un sentido y propósito claro.

Finalmente, el período de pandemia ha promovido la reflexión y la reforma de los sistemas educativos. En ese sentido, es importante plantearse cuáles serán los desafíos y los cambios en la “nueva normalidad”. Dos preguntas clave para promover esta discusión son ¿Qué prácticas nos gustaría volver a tener al retornar a las escuelas? y ¿qué prácticas previas queremos eliminar en este tránsito? Este es un período de adaptación y de evolución, por lo que un importante desafío para las comunidades escolares es imaginar cuáles son los cambios que podrían mejorar la educación y, específicamente, la enseñanza, el aprendizaje y el bienestar de las y los estudiantes.

 

Artículo traducido, adaptado y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:

Netolicky, D.M. (2020), "School leadership during a pandemic: navigating tensions", Journal of Professional Capital and Community, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/JPCC-05-2020-0017" style="color:rgb(149, 79, 114)">https://doi.org/10.1108/JPCC-05-2020-0017