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Aumentando el tiempo instruccional de los directores escolares
La investigación en liderazgo escolar ha mostrado que quienes ejercen la dirección escolar valoran dedicarse a influir en la mejora pedagógica, pero en la práctica suelen emplear más tiempo en labores de gestión institucional y administrativa. Además, tradicionalmente ha existido la creencia implícita de que, en la medida que las y los directores aumenten el tiempo dedicado a tareas relacionadas con la enseñanza, existiría una mejora en la cultura escolar, y en último término, en el aprendizaje de los estudiantes. Sin embargo, son pocas las intervenciones dedicadas a aumentar el tiempo que los directores utilizan en tareas relacionadas con su liderazgo instruccional.
En esta ocasión, revisamos el estudio liderado por la profesora Ellen Goldring, académica de la Universidad de Vanderbilt e invitada confirmada a las próximas Jornadas Interamericanas de Dirección y Liderazgo Escolar, a realizarse de forma virtual en enero de 2021. El propósito de la investigación fue examinar la implementación de un proyecto inédito para ayudar a los quienes ejercen cargos directivos a enfocar su tiempo hacia tareas de tipo instruccional. Se trata del proyecto School Administration Manager (SAM), implementado en escuelas de Estados Unidos. En él las preguntas de investigación que se intentaron responder fueron: ¿Cuáles son las experiencias de los directores con la implementación?; ¿Qué tan fielmente adhieren al proceso SAM y cuáles son los desafíos que enfrentan en su implementación?; ¿Cuáles son las motivaciones de los directores para implementar el proceso SAM?; ¿En qué grado los directores SAM modifican su distribución del tiempo, en particular favoreciendo el área del liderazgo instruccional?
Tradicionalmente, el trabajo de la y los directores ha sido considerado como una actividad de tipo fragmentado, caracterizada por una gran cantidad de interacciones interpersonales y por diferentes tareas de tipo administrativo, no relacionadas directamente con la enseñanza y el aprendizaje. Una eventual explicación serían sus escasas habilidades de gestión del tiempo. De hecho, una investigación de Grissom et al (2015) encontró que los directores con mejores habilidades de este tipo utilizaban una proporción mayor de su agenda en actividades relacionadas con la enseñanza. En este contexto es que surge el proyecto SAM, cuya teoría de acción sugiere que el incremento del tiempo que los directores utilicen en tareas relacionadas es un primer paso clave para mejorar su liderazgo instruccional.
En concreto, SAM es un proceso desarrollado para directores, con el propósito de disminuir su tiempo dedicado a tareas administrativas y potenciar las horas utilizadas en tareas de enseñanza y aprendizaje. La intervención posee diferentes componentes, entre los que se cuentan el análisis del tiempo y las tareas (logrado a través de un proceso de shadowing o acompañamiento realizado por parte de un espacialista, quien observa y analiza las actividades del director durante 5 días); la implementación de un “school administration manager”, que consiste en que un profesional de la escuela toma un rol de acompañamiento diario al director, con el fin de reflexionar sobre su uso del tiempo y la proporción de él que dedica a las tareas de tipo instruccional; coaching del cambio en el uso del tiempo (sesiones a lo largo del año dedicadas a revisar cómo lo utilizan); calendario TimeTrack (programa que permite a los directores registrar las actividades que realizan durante el día y equetarlas según tres categorías principales: “instruccional”, “administrativo” y “personal”, lo que permite llevar un seguimiento claro de sus propias actividades); y el establecimiento de “first responders”, miembros del staff del colegio a los que se les asigna la tarea de atender y dar respuesta a los probleas administrativos que pudieran surgir en la escuela, con el fin de no distraer el foco del director de las tareas instruccionales. A cada “first responder” se le asigna un dominio específico para monitorear.
Para realizar el análisis, el equipo de la profesora Goldring utilizó los resultados de 16 escuelas ubicadas en cuatro distritos de Estados Unidos. Concretamente, se enfocó en tres fuentes de datos: entrevistas, encuestas y registros. Los resultados encontraron que en general existió un muy alto nivel de fidelidad de la implementación, pese a la complejidad del programa. Esto se logró por medio de la combinación de objetivos no negociables, pero también de la autonomía otorgada a los directores para avanzar de acuerdo a sus necesidades. Algunos de los desafíos de la implementación tuvieron que ver justamente con encontrar el tiempo para las reuniones diarias y con escoger al SAM “correcto” que fuera capaz de interrogar al director sobre sus actividades, movilizándolo hacia la reflexión.
La motivación para adoptar el modelo SAM fue uno de los temas importantes. Cuando se encuestó a los directores sobre este tema, aparecieron elementos como el querer “utilizar más tiempo en tareas instruccionales” o “mejorar las habilidades” en el área. Otro punto importante tuvo que ver con mejorar el balance entre la vida y el trabajo. Las entrevistas apoyaron estos hallazgos e, interesantemente, hicieron notar cómo algunos de los directores y directoras ya se consideraban a sí mismos líderes instruccionales, pero que el proceso los podría ayudar a ser “más organizados” o a “gestionar su día”, permitiéndoles poner foco en la enseñanza.
Con respecto a los beneficios, tanto los directivos como el personal a nivel de distrito notaron el aumento en el tiempo dedicado a las tareas de tipo instruccional. Algunos directores también hicieron notar que este aumento en la cantidad de tiempo disponible les permitió mejorar la calidad de la retroalimentación a sus profesores. Por ejemplo, el tener un seguimiento de las actividades diarias les permitió asegurar que todo el grupo de docentes recibieran feedback y no solo algunos. Otro beneficio percibido fue el cambio en la cultura, en que ahora destaca la calidad de la enseñanza y el aumento de la visibilidad de las y los directores. Finalmente, también se destaca el cambio desde una rutina “sin estructura”, la que pasó a ser “organizada”.
Con respecto a los efectos concretos, los resultados de un shadowing inicial - y luego de un año de intervención - mostraron que el tiempo dedicado a las tareas de tipo instruccional pasó de un 38% a un 48%. En general, las tareas concretas que más aumentaron fueron el trabajo “de oficina” relacionado con la enseñanza, las obervaciones de clases, el trabajo relacionado con el curriculum, la planificación y la evaluación (por ejemplo, participación en comunidades profesionales de aprendizaje) y el feedback.
Como conclusión, si bien el proyecto SAM fue motivador para los participantes y permitió aumentar el tiempo instruccional, no es seguro que este cambio en sí mismo involucre una mejora en la calidad de las prácticas y, por ende, en los resultados de aprendizaje. Otro desafío tiene que ver, también, con distinguir cuáles son las tareas de tipo instruccional y cuáles no lo son. De todas maneras, el proyecto SAM se trata de una iniciativa única y que es un buen punto de partida para plantear mejoras en el tema del uso del tiempo de las y los directores.
Texto traducido y editado por Claudia Llorente y Paulo Volante desde:
Goldring, E., Grissom, J., Neumerski, C. M., Blissett, R., Murphy, J., & Porter, A. (2019). Increasing principals’ time on instructional leadership: exploring the SAM® process. Journal of Educational Administration.