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¿Qué conservar y qué transformar en 2021?
Durante los últimos meses, hemos estado inmersos en una situación en que muchos desafíos del sistema escolar se han adelantado a los diagnósticos organizacionales o de la investigación. Por ello, al final de este crítico año 2020, es relevante reflexionar sobre cuál es el rol y la función de la investigación educativa en este periodo. Por esta razón, en la edición nº150 del Boletín de Liderazgo Escolar intentamos conectar el contexto actual de contingencia, los retos a los que se enfrentan sus protagonistas y la evidencia en Liderazgo y Gestión Escolar.
La investigación académica normalmente no tiene el ritmo de las intervenciones que se requieren en contextos de crisis. No obstante, este año hemos presenciado una actitud investigativa más ágil y simple, con menos requisitos para entender lo que está pasando, vincularse con las necesidades de las autoridades educativas y de los mismos líderes del sistema escolar y proponer líneas de solución. Un ejemplo de esto fue la Mesa Social COVID-19, motivada por la alianza entre la Universidad Católica y la Universidad de Chile, que convocó a investigadores y académicos de diversas especialidades e instituciones de todo el país. Parte de los resultados de esta alianza se sistematizaron en los reportes sobre Liderazgo Escolar y Didácticas en Tiempos de Crisis.
Paralelamente, planteamos la pregunta por la capacidad que tienen las autoridades, directivos, líderes y profesores para leer el contexto y reaccionar a él. ¿Cómo podemos llamar a esa capacidad para leer correctamente lo que está sucediendo y proyectar qué hacer y qué decisiones tomar? En la actualidad se asume que se relaciona con la capacidad de interpretar situaciones, discernir y tomar decisiones en el momento. Esto es lo que se puede apreciar, por ejemplo, cuando se contrata a alguien para un cargo directivo o gerencial y se le dice que su rol es tomar decisiones con cierto riesgo, es decir, sin saber con certeza sus efectos o consecuencias. Mientras que para las decisiones evidentes y automáticas seguimos algoritmos o utilizamos softwares, para las difíciles se necesitan personas capaces de afrontar situaciones riesgosas.
En relación con esta capacidad se puede plantear que tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y de riesgo es algo que sucede todo el tiempo, y que es parte del trabajo directivo, aunque se hace más evidente en situaciones de crisis. Por ello, se podría decir que no es una capacidad sorprendente o extraña. No obstante, este 2020 se ha instalado un discurso que releva las decisiones en contingencia a una situación excepcional. Sin embargo, a los líderes, directores y autoridades no se les está pidiendo algo insólito, sino más bien que tomen decisiones que involucran cierto riesgo en un marco de incertidumbre, siendo parte de lo que se espera de su rol.
¿Qué hace la diferencia hoy?
Ante esto nos preguntamos: ¿Qué es lo distinto, entonces? Seguramente hay un horizonte temporal que es diferente; aparecen con frecuencia situaciones de incertidumbre y no podemos sentarnos a hacer una planificación estratégica, un análisis o contratar a una consultora externa para que sugiera alternativas de acción. Tenemos menos tiempo para la toma de decisiones, con márgenes de reacción limitados. Hoy estamos tomando decisiones simultáneas, minuto a minuto y con consecuencias clave.
¿Qué sabe la academia de esto y cómo lo llaman?
Existen distintos modelos y teorías que podrían explicar esta situación. Uno es el modelo de sistema social abierto, que busca entender cuáles son las decisiones clave en sistemas que siempre están expuestos a la influencia del entorno. Según éste, las organizaciones, particularmente las escuelas, son, en primer lugar, un sistema social y, en segundo lugar, un sistema de gran apertura. La teoría de sistemas nos enseña que en la medida en que estos sistemas híper abiertos - y que están expuestos a múltiples contingencias - protegen su núcleo técnico y su quehacer específico, lograrán mantener su función principal y sortear algunas vicisitudes. A eso le llamamos morfoestasis, es decir, la capacidad de mantenernos en lo que somos en contextos de crisis. La morfoestasis, que tiene relación con la estabilidad, es lo contrario a la morfogénesis que tiene relación con el cambio y la innovación. En contextos como este, la capacidad de conservar y proteger los factores clave de la escuela es una fortaleza, y los directivos y docentes lo entienden bien.
Otro enfoque posible para entender la situación actual, es el que podemos denominar crítico-emancipador, que interpreta lo que ocurre en términos de relaciones de poder. Este supone que hay una fuerza que ejerce opresión y subordina, y alguien que busca liberarse. Un ejemplo en Chile es la discusión sobre el retorno a clases, que en algunos sectores se entiende como que “alguien te quiere dominar y quiere que vuelvas a clases”, y del otro lado se lee como “alguien se quiere emancipar y no quiere volver a clases”. En la lógica de las ciencias sociales tienden a prevalecer estas interpretaciones de corte “emancipatorias”, que seguiría supuestos y postulados de Teoría Crítica. Esta lógica parece activarse en momentos de crisis.
A la hora de tomar decisiones en contextos de incertidumbre para cumplir el objetivo educativo, muchas veces pareciera que nos dividimos entre aquellas basadas en el modelo crítico-emancipador versus el modelo técnico-racional. En este sentido, ambos parecieran estar en oposición. Hoy percibimos que la mayoría de las personas que se dedican a investigar la gestión educativa tienden a utilizar un modelo más bien crítico. Y, por otra parte, percibimos que muchos de quienes ejercen la dirección y el liderazgo escolar en el sistema parecen pensar según un modelo más bien socio-técnico.
¿Qué hemos visto este año como desafíos y criterios en la práctica?
Como anticipamos, este período está marcado por el tema temporal, el ritmo decisional y la frecuencia de imprevistos. Sabemos que una buena decisión se puede tomar en un segundo, sobre todo cuando la opción es compartida por muchas personas. Por ello, es interesante estudiar cuáles son los fundamentos, criterios y expectativas en que se basa una decisión. Otra novedad que puede estimular la investigación en liderazgo escolar es cómo funcionan los procesos que favorecen la coherencia entre las decisiones de los distintos niveles del sistema escolar. Por ejemplo, cómo se logra el alineamiento entre distintos agentes y en función de qué desafíos compartidos. En contextos de crisis pueden emerger múltiples diferencias, pero también hemos visto que emerge el acuerdo. Las prioridades comunes y las alianzas son oportunidades para enfrentar en conjunto decisiones que en tiempos regulares tomaríamos de modo independiente y más competitivo. Finalmente, este contexto nos ha traído más oportunidades para aprender a través de las experiencias de los otros. Hemos visto como equipos de escuelas de distintos países, regiones o subsistemas escolares, se reúnen de modo virtual y están dispuestos a exponer sus experiencias, sus interrogantes y las consecuencias de sus decisiones.
En síntesis, en este año hemos aprendido que el corto plazo es un escenario privilegiado para investigar sobre liderazgo, y que las consecuencias de las decisiones no solamente se experimentan en el largo plazo. En la práctica y en la investigación sobre toma de decisiones, podemos aprender mucho sobre aquellas situaciones que nos exigen discernir in situ, en el momento, y que responden a desafíos emergentes.