Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Liderazgo basado en personas

En el siguiente artículo, el académico Maximiliano Hurtado, profesor del magister en educación mención dirección y liderazgo educacional UC, señala que estamos en medio de un gran deba­te respecto de nuestro sistema edu­cativo, y sin embargo, hay temas en los que parecen todos estar media­namente de acuerdo: el objetivo de una institución educacional es que sus estudiantes aprendan, el factor más decisivo para cumplir ese ob­jetivo es el profesor, y que existe un efecto de la gestión del estableci­miento que también afecta el ren­dimiento académico.

Por tanto, ahora que vamos a em­pezar a hablar de calidad, debemos ciertamente preocuparnos de lo que ocurre con los líderes de los establecimientos educacionales.

Se ha escrito mucho acerca del liderazgo; desde diversas áreas se han pro­puesto estilos y competencias que debe tener quien está a la cabeza de una institución. Pero volviendo a los puntos de encuentro, muchas teorías están confluyendo (quizás, volviendo) a poner en el centro de la gestión a las personas.

Tiene sentido si nos damos cuen­ta de que para movilizar una ins­titución hacia un objetivo (casi la definición de gestión), es absoluta­mente necesario que se movilicen las personas. Para esto, entonces, debemos ser capaces de motivar y es ésta, por tanto, una de las prin­cipales cualidades de un líder. Mo­vilizar a las personas.

¿Cómo se motiva a las personas?

Principalmente de dos maneras, puede ser de forma extrínseca o in­trínseca. La primera alude a las recompensas y castigos, coloquialmente a “la zanahoria y el garro­te”. La segunda apela más a lo interno, al amor propio. ¿Cuál de las dos es la que funciona? Ambas, pero los estudios nos indican que el grado de efectividad va a de­pender del contexto y de la tarea que se realiza. Mientras mayor sofisticación cognitiva requiere una tarea para desarrollarse, peor se desempeñará el individuo cuando trabaja a cambio de una recom­pensa extrínseca.

Volviendo al contexto educati­vo, tenemos un director que debe cumplir un programa educativo cuyo foco debe estar en el aprendi­zaje y sus estrategias deben convo­car a todo su equipo para alcanzar los logros que esperan de sus alum­nos. ¿No es acaso la tarea de los profesores de una alta sofisticación cognitiva? Claramente sí, por lo que el líder del establecimiento debe tener la capacidad de motivar a sus colaboradores apelando a lo intrínseco. Dese ser alguien que motive con el ejemplo, que inspi­re, que apele al amor propio.

Hoy es absolutamente necesario tener condiciones justas de remu­neraciones para los profesores, pero ¿cómo no va a ser motivante que un niño aprenda? ¿Cómo no usar este trasfondo tan potente que tiene la educación para que una comunidad completa se mueva ha­cia lograr sus objetivos? Parece sencillo, pero es labor del líder es­tar constantemente renovando este compromiso entre las personas.

Entonces, digamos que “el cen­tro de nuestra atención debe estar puesto en las personas, en lo sutil, en lo aparentemente insignifican­te, pues allí está la gran transfor­mación de la vida” (Majluf, N. 2011). Primero, formando un equi­po de trabajo que permita poten­ciar nuestras habilidades y sosla­yar nuestras limitaciones. Este es uno de los fundamentos del liderazgo distribuido y es, por cierto, también una forma de motivar a los demás: hacerlos partícipes de las decisiones, confiar en sus capacidades y escucharlos.

Pero esto no es suficiente, es cla­ve desarrollar a las personas que trabajan con nosotros, pues todas tienen una enorme capacidad de seguir aprendiendo y, además, por­que el conocimiento se vuelve ob­soleto. Por eso, parte importante de nuestra gestión es definir un pro­ceso de desarrollo profesional, y debemos preocuparnos de que este proceso se centre en nuestro foco (aprendizaje), produzca efectos, sea práctico y se reco­nozca formalmente (ver figu­ra). Bolam (2004) define que el desarrollo profesional consiste en la totalidad de las experien­cias naturales de aprendizaje y de aquellas actividades conscientes y planificadas dirigidas intencionalmente al beneficio de individuos, grupos o escue­las, que contribuyen a la cali­dad de la educación en el aula. Es el proceso mediante el cual solos y con otros, los profesores revisan, renuevan y amplían su compro­miso en cuanto agentes de cambio, con los propósitos morales de la enseñanza, y mediante el cual ad­quieren y desarrollan críticamen­te el conocimiento, las habilida­des y la inteligencia emocional, que son parte esencial de un estilo profesional de pensar, planificar y actuar con niños, jóvenes y colegas en cada una de las etapas de su vida docente.

Hay distintas formas de hacer esto, podemos hacerlo con recur­sos propios dentro del estableci­miento, a través de redes de ayu­da con otras instituciones, etc. Lo importante es sistematizarlo y en­focarlo hacia el aprendizaje de los alumnos. Autores como Borko (2004) y Ávalos (2007) encontraron evidencia de que estas activi­dades tienen efectos positivos cuando cumplen con ciertas carac­terísticas: se focalizan en los con­tenidos de la enseñanza, generan un trabajo colaborativo y cuando la institución se compromete con el proceso y realiza un seguimiento a las actividades.

En resumen, como líderes educa­tivos, debemos poner los esfuerzos de nuestra gestión en las perso­nas, ser agentes de cambio e inspi­rar con el ejemplo. De esta forma daremos un gran paso hacia la tan anhelada calidad.

 

"Esta información fue publicada originalmente en el diario La Tercera el día 01 de Junio de 2014, en el marco del Diplomado en Gestión Directiva de Organizaciones Escolares, VI versión, organizado en conjunto entre la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Universidad de Pensilvania y La Tercera".