Programa Avanzado en Dirección y Liderazgo Escolar

Comunidades de aprendizaje

El siguiente artículo fue elaborado por Michael Johanek, Director del doctorado de liderazgo educacional, GSE UPENN, y plantea que toda escuela enfrenta la tensión entre lograr un nivel aceptable en pruebas estandari­zadas de aprendizaje de sus estu­diantes y llevar adelante su parti­cular "modo de ser" organizacional. Esta dualidad se da en diversos niveles de cada establecimiento y puede resolverse desde diferentes perspectivas. Asumir esta tensión entre las prioridades de las perso­nas y la cultura organizacional es un desafío estratégico, sobre todo en el contexto de la función de los directores escolares como desarrolladores de personas y culturas efectivas.

Cada persona es portadora de su propio capital humano (conoci­mientos, habilidades, actitudes), mientras que las relaciones entre personas pueden entenderse como capital social. Si solo se piensa una organización escolar desde su ca­pital humano, se darán como efec­to prácticas docentes aisladas, que pueden ser óptimas o deficientes, según la persona. Si, en cambio, se la piensa solo desde la óptica del capital social, existirá un fluido intercambio de información y nu­tridas relaciones sociales, sin que se pueda asegurar que la infor­mación intercambiada es correc­ta, fiable o pertinente.

Es por ello que en una organiza­ción cobra sentido dar la misma prioridad a las personas y a las re­laciones, entendiendo que no se tra­ta necesariamente de potenciar este capital integrado mediante más contrataciones, sino por medio del desarrollo de las personas que ya forman parte de cada estableci­miento.

Así, cobra sentido el concepto de comunidades de aprendizaje, en­tendidas como grupos de personas que, basándose en la confianza y la diversidad, intercambian conoci­mientos y experiencias. De todos modos, es clave tener presente que este intercambio no es casual, sino que va orientado hacia un objetivo, que, en el caso de las organizacio­nes escolares, es construir una es­cuela en que todos aprenden, par­tiendo por directivos y docentes, con el fin de obtener los mejores resultados académicos mediante la enseñanza efectiva.

La primera clave de las comunida­des de aprendizaje es localizarlas. En el caso de las escuelas, la comunidad de aprendizaje corresponde a los directivos, docentes y sus interrelaciones. La segunda clave es la infor­mación: datos, modelos y teorías que, al ser recolectados, analizados y compartidos, nos permiten mejo­rar las prácticas de enseñanza-aprendizaje.

Ahora bien, estudios recientes reportan que escuelas de alto ren­dimiento usualmente son identificadas como "organizaciones que aprenden" que tienden a tener las siguientes características: 1) un liderazgo que provee apoyo y fo­menta la participación en las de­cisiones; 2) valores, visión y metas compartidas; 3) aprendizaje co­lectivo, aplicaciones compartidas del aprendizaje, una red horizon­tal de flujos de información y com­promiso con mejoras; 4)condicio­nes de apoyo, recursos y cultura; y 5) una práctica individual com­partida, que rompa con habitua­les prácticas aisladas (ver figura).

El desafío que conlleva esto para un líder es, en primer lugar, el co­nocimiento del contenido curricu­lar, para observarlo y evaluarlo. Igualmente, es clave tener la capa­cidad de resolución de problemas poco estructurados, lo que impli­ca buscar los supuestos, encontrar perspectivas alternativas, colabo­rar, entre otros. Por otro lado, es importante diagnosticar el entor­no y la organización, desarrollar la confianza relacional y fomentar un liderazgo distribuido.

Un ejemplificador estudio de caso sobre una escuela que mejoró sustancialmente sus resultados de aprendizaje (P. Millward, H. Timperley, 2009) ha permitido obser­var que una articulación entre cua­tro prácticas: gestión del compor­tamiento estudiantil; recolección y uso de información sobre logros; evaluación del desempeño docen­te y reuniones entre equipos de docentes centradas en el logro de sus estudiantes-, asociadas a tres procesos clave: liderazgo instruccional, acoplamiento y expansión de los límites- hacen posible la construcción y desarrollo de co­munidades de aprendizaje sostenibles a lo largo del tiempo. Concre­tamente, el liderazgo instruccional de la directora -en este caso- au­mentó la capacidad de aprendiza­je de la organización, asegurando que el desarrollo profesional indi­vidual se convirtiera en un mode­lo mental colectivo.

 

"Esta información fue publicada originalmente en el diario La Tercera el día 22 de abril de 2012, en el marco del Diplomado en Gestión Directiva de Organizaciones Escolares, III versión, organizado en conjunto entre la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Universidad de Pensilvania y La Tercera".