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Comunidades de aprendizaje
El siguiente artículo fue elaborado por Michael Johanek, Director del doctorado de liderazgo educacional, GSE UPENN, y plantea que toda escuela enfrenta la tensión entre lograr un nivel aceptable en pruebas estandarizadas de aprendizaje de sus estudiantes y llevar adelante su particular "modo de ser" organizacional. Esta dualidad se da en diversos niveles de cada establecimiento y puede resolverse desde diferentes perspectivas. Asumir esta tensión entre las prioridades de las personas y la cultura organizacional es un desafío estratégico, sobre todo en el contexto de la función de los directores escolares como desarrolladores de personas y culturas efectivas.
Cada persona es portadora de su propio capital humano (conocimientos, habilidades, actitudes), mientras que las relaciones entre personas pueden entenderse como capital social. Si solo se piensa una organización escolar desde su capital humano, se darán como efecto prácticas docentes aisladas, que pueden ser óptimas o deficientes, según la persona. Si, en cambio, se la piensa solo desde la óptica del capital social, existirá un fluido intercambio de información y nutridas relaciones sociales, sin que se pueda asegurar que la información intercambiada es correcta, fiable o pertinente.
Es por ello que en una organización cobra sentido dar la misma prioridad a las personas y a las relaciones, entendiendo que no se trata necesariamente de potenciar este capital integrado mediante más contrataciones, sino por medio del desarrollo de las personas que ya forman parte de cada establecimiento.
Así, cobra sentido el concepto de comunidades de aprendizaje, entendidas como grupos de personas que, basándose en la confianza y la diversidad, intercambian conocimientos y experiencias. De todos modos, es clave tener presente que este intercambio no es casual, sino que va orientado hacia un objetivo, que, en el caso de las organizaciones escolares, es construir una escuela en que todos aprenden, partiendo por directivos y docentes, con el fin de obtener los mejores resultados académicos mediante la enseñanza efectiva.
La primera clave de las comunidades de aprendizaje es localizarlas. En el caso de las escuelas, la comunidad de aprendizaje corresponde a los directivos, docentes y sus interrelaciones. La segunda clave es la información: datos, modelos y teorías que, al ser recolectados, analizados y compartidos, nos permiten mejorar las prácticas de enseñanza-aprendizaje.
Ahora bien, estudios recientes reportan que escuelas de alto rendimiento usualmente son identificadas como "organizaciones que aprenden" que tienden a tener las siguientes características: 1) un liderazgo que provee apoyo y fomenta la participación en las decisiones; 2) valores, visión y metas compartidas; 3) aprendizaje colectivo, aplicaciones compartidas del aprendizaje, una red horizontal de flujos de información y compromiso con mejoras; 4)condiciones de apoyo, recursos y cultura; y 5) una práctica individual compartida, que rompa con habituales prácticas aisladas (ver figura).
El desafío que conlleva esto para un líder es, en primer lugar, el conocimiento del contenido curricular, para observarlo y evaluarlo. Igualmente, es clave tener la capacidad de resolución de problemas poco estructurados, lo que implica buscar los supuestos, encontrar perspectivas alternativas, colaborar, entre otros. Por otro lado, es importante diagnosticar el entorno y la organización, desarrollar la confianza relacional y fomentar un liderazgo distribuido.
Un ejemplificador estudio de caso sobre una escuela que mejoró sustancialmente sus resultados de aprendizaje (P. Millward, H. Timperley, 2009) ha permitido observar que una articulación entre cuatro prácticas: gestión del comportamiento estudiantil; recolección y uso de información sobre logros; evaluación del desempeño docente y reuniones entre equipos de docentes centradas en el logro de sus estudiantes-, asociadas a tres procesos clave: liderazgo instruccional, acoplamiento y expansión de los límites- hacen posible la construcción y desarrollo de comunidades de aprendizaje sostenibles a lo largo del tiempo. Concretamente, el liderazgo instruccional de la directora -en este caso- aumentó la capacidad de aprendizaje de la organización, asegurando que el desarrollo profesional individual se convirtiera en un modelo mental colectivo.
"Esta información fue publicada originalmente en el diario La Tercera el día 22 de abril de 2012, en el marco del Diplomado en Gestión Directiva de Organizaciones Escolares, III versión, organizado en conjunto entre la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Universidad de Pensilvania y La Tercera".